因此鸿海在自己的核心业务上需要和夏普继续合作，而联想和英特尔的市场转型使得自身业务都要与夏普的主营业务产生关系，尽管如此，但无论三星、鸿海、还是联想和英特尔，他们与夏普的合作都只是一定程度上的必要条件，而非充分条件，这种合作特点决定了夏普目前的市场战略对其良性发展的回归并无太大帮助。
从对市场发展趋势和消费洞察的层面来看，大企业同样会犯与中小企业一样的幼稚病，夏普当然也不例外，如果我们大致地了解一下现在的市场状况，就会发现夏普的业务模式其实很早就存在问题，只是潜在的市场暗流未让夏普在惯性的企业收益上及早察觉，一旦市场逆转，就大有一日千里的溃败速度，而作为超大型企业的夏普也就当然不可能在极短的时间做出调整和应对。
问题是，夏普在经历了将近5年的经营和盈利困境，直到今天似乎还未完全清醒，还在单一的面板供应上寻求业务突破，这就又回到治标不治本的经营境地。
夏普现存的业务模式包括主营业务——面板生产制造，电视、复印机、空气净化器、空调等都被它视为边缘产品或类边缘产品，而放眼全球市场，在电视业务领域还未成就一个两个绝对领先的品牌，就算三星的竞争实力很强，但并未成为名副其实的电视机老大。
夏普在过去至少10年时间里完全有资源和能力在电视业务领域进行大规模发展，并取得在基于高清等电视屏功能等方面的卓绝地位，或许如今已经在全球电视机领域建立了顶尖地位。
第二点，就是在目下电视机仍然没有一个或两个企业及品牌成为绝对领先的情形下，夏普仍然可以在智能电视浪潮下旋即布局，把其他业务领域的资源进行收缩，致力在智能电视上打开缺口，本来在全球电视领域夏普的位置一直都是靠前的，并不存在努力追赶行业领先者的局面，它只需要在技术层面和诸如三星或索尼等进行合作或直接通过购买的方式获得一定的技术参数，再根据自身对智能电视的消费价值研究自行调整。
如此一来，夏普应该可以通过短时间的调整取得即是的销售盈利，而不是一味地抱着传统的面板业务不放。不能在时势可得的情况下获得电视领域的头羊位置，夏普就只能成为二流甚至是三流的电视品牌。
在主营业务上，夏普同样没有创造性发展，液晶面板业务在基于传统需求上并没有太大的发展空间，但对诸如电视、手机、平板电脑等领域产品的不断升级更新，夏普需要创造一波又一波的产品创新浪潮，以此来快速超越其他对手，用创新升级的速度来达到扩大业务规模的目的，就像英特尔，它对处理器的领先式研究和快速推出创造了在市场上无可替代的强者地位，夏普的主营业务创新极其匮乏正是它身陷市场重围的直接导火索。
可以预测的是，在复印机市场，新一轮的市场需求在3D方面，夏普准备好了没？
而且在全球生存环境越来越恶劣，气候越来越差，空气质量越来越成为人类疾病的重要来源的环境下，夏普的空气净化器等这一类的家居用品又该如何发展呢？
夏普基于良性发展的战略回归其实并不难，关键在于其业务模式的正确与否，夏普需要实现2014年和2015年分别为3.9亿美元和7.8亿美元的盈利目标，真正要付诸行动就是对上述业务模式的迅速调整。
创新整体领先模式的五条战略路径
对于日系企业有一个显著优势就是能以共生的商业意识和态度对相关产业资源进行有效整合，这一点对夏普来说至关重要，使它能够从整体战略和实际经营模式上做出积极应对，从而实现上述业务模式的快速调整，保证及时的销售收益，同时开始为实现对现实困境的跨越进行系统的战略布局，这种布局就是夏普实现整体领先模式的5条战略路径。
1、产品模式领先：
单一的液晶面板能在一定的时间段内形成企业规模，但其并非成品，而且液晶面板的技术含量和可发展的空间有限，很多专业零部件制造商同样能通过规模化和技术改进形成行业领先者的强劲对手。
无论是夏普和行业哪个大佬合作，最终并不能使夏普成为持续的液晶面板强大供应商。因此，夏普和索尼的合作并不能让夏普在消费市场急速变化中维持原有竞争地位，就算与鸿海的所谓深度精密合作，也很难改变夏普目下的市场和竞争颓势，有人说索尼如今也是世风日下自身难保，夏普作为合作者也肯定没有好的结果，那么就算夏普和三星合作，夏普的命运也并不能因三星的强势而呈现戏剧性的变化，短暂的业务量并解决不了发展的根本问题。
