工作完成后，他回到了美国，在纽约大学（New York University）当教授。1950年，戴明受日本科学技术联盟（Japanese union of Scientists and Engineers）的邀请再度赴日，提升日本的制造标准。6月，戴明在一个没有座位的房间向500名听众做了第一次讲座。他一共做了12次讲座。在接下来的三个月里，他向数百名工程师、经理和学者——其中至少包括一组公司高管——讲授了统计学流程控制和质量改进。戴明对日本经理们说，按他推荐的方法，“他们将在5年内占领全球市场”。对一个正在艰难重建的国家做出的言之凿凿的承诺让他成为了英雄。
戴明鼓吹的是他在80多年前制定的简单教条，时至今日，这一教条依然成立：更好的质量将降低成本，同时可以提高劳动生产率和扩大市场份额。他教导企业将生产看成是一个涉及供应商、消费者和工厂的系统。在戴明看来，本应是一模一样的批量生产的商品实际上各不相同。因此，工业流程应该包括一个观察产品差异、改变工艺流程减少这些差异的循环。公司应该分析缺陷，做出变化，调整流程以解决问题。他最喜欢说的一句话就是：“我们都信上帝，但其他人得拿数据说话。”
他的演说特别能引起二战后日本人的共鸣。戴明认为，高层要对85%的产品缺陷负责，强调要重视个体工人。他说：“问题不在工人，而是高层。”日本专家小罗伯特。奥森菲尔德（Robert B. Austenfeld Jr.）在《威廉。爱德华兹。戴明：一位真正杰出人物的故事》（W. Edwards Deming： The Story of a Truly Remarkable Person）中写道，戴明在日本人的自尊处于低位、“日本制造”标签成为劣质、可丢弃产品的同义词的时期对他们表现出了尊敬。他的理念与日本自己的很多传统契合。一直以来，日本就视勤奋工作和出色的手艺为重要美德。戴明宣扬，公司必须将工人视为合伙人，而不是雇工。“打破壁垒”和“驱除恐惧”是他的两个指导原则。
1961年，仍然因美国业务失败而忍受伤痛的丰田决心改造生产体系，以戴明的原则作为其全面质量控制体系的内容之一。显然，它是自发这样做的。没有证据表明，戴明造访过丰田或给它提出过任何建议。但是，公司里有些人显然熟悉他的成果。现在，丰田已经绝然投身乘用车业务，准备坚定不移地努力从根本上改良它的工艺，在质量和成本方面达到国际水平。它的第一个目标是将次品率、顾客投诉率和返工率降低50%.它公开宣布了目标：要赢得戴明质量控制奖。
丰田发现，出现次品的最主要原因是生产零件的机器的磨损。机器因磨损而生产出有故障的产品。工人要停下来等待修理或更换设备，劳动生产率受到严重影响。因此，丰田改变了工厂的运营方式。首先，不再让工人到处走动，而是指定他们对某台设备负责。然后，它着手处理灰尘问题。导致故障的原因是磨损，灰尘是造成磨损的主要原因，公司教会工人如何清除灰尘。该方案的最后一步是有系统的预防性保养和出现问题马上注意。比如，公司告诉员工，当一台机器开始抖动，就要迅速停止运转并解决问题。多年后，丰田现任名誉董事长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）解释说：“我们就是将质量放在第一位，奉行这一条要靠切实做好开发高质量产品和培养高素质员工。”他的话听上去简单，却产生了革命性的影响。
戴明的原则发挥了作用，他的理念被坚持下来。在开始采用戴明原则4年后，丰田推出一款专门美国司机设计的名为Corona的轿车。它的价格比Toyopet还要实惠，却配备了一些高级功能，如空调、自动换挡、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和仪表板的储物柜等。此外，该车为参与全球竞争而打造，经过了高速路行驶的严格试验。在研究期间，公司为提高汽车的耐用性和操控性而改进了技术，产品质量大幅提升。丰田再次来到美国，这一次它成功了：Corona销售良好。公司的另一个目标也实现了。由于丰田在提高质量方面取得了重大进步，戴明于1965年到日本，向丰田总裁中川不器男（Fukio Nakagawa）颁发了戴明奖。
后来证明，丰田的成功具有感染力。通用汽车公司渴望了解丰田的质量秘密，于1984年开始与它成立了合资企业，地点位于加利福尼亚州弗里蒙特市（Fremont）的通用一家现成的组装工厂。通用汽车的工程师本来以为，弗里蒙特工厂里的高技术和自动化设备会让丰田高管眼花缭乱，但丰田把设备全扒了出来，换上了老旧的机器。神奇的是，同样还是这家工厂，汽车产量提高了50%，故障却比从前减少了。这肯定让戴明感到欣慰。多年前，他曾评论道：“美国的管理层以为他们可以轻松复制日本的模式——但他们不知道该复制什么东西！”
福特公司也想仿效丰田。1981年2月，戴明来到了福特位于底特律的总部，公司高管期待听到一场关于质量的精彩演讲。可戴明一直在询问公司的文化和管理理念。他质疑公司经理的运营方式，并指出是管理层的行为导致了在开发更先进汽车的过程中所出现的大部分问题。于是，统计流程图开始出现在福特的工厂里，公司还采用了一句标语：“质量是第一工作”（Quality is job one.）。福特的前首席执行官唐。彼得森（Don Petersen）说：“我们开始在福特打造一种质量文化，这里发生的许多变化都源自于戴明博士的教诲。”但是，当福特公司专注于扩张之时，戴明的教诲被抛在了脑后。公司直到2006年才出现了起色：航天工程师艾伦。穆拉利（Alan Mulally）从波音（Boeing）来到福特，带来了戴明的原则。穆拉利说：“我的全部商业理念都是基于戴明的持续改进质量方法的，在福特这里再一次发挥出了威力。”
和其他质量顾问不同，戴明从未成立过自己的组织。1993年，《泰晤士报》（Times）在他的讣告中指出，他一直在他位于华盛顿哥伦比亚特区住所的地下室里当一个独行侠。全国广播公司（NBC）在1980年拍过一部纪录片，令他在短期内声誉鹊起。但除此之外，他基本不为公众所知，尽管直到90多岁时，他还在受公司之邀四处奔波。他保持一直生硬的语言风格。在那部纪录片里，他被问道：“日本能做到，我们为什么不能？”戴明回答说：“只要降低生产速度，任何公司都能生产出高质量的产品来。我讨论的不是这个。对于日本的生产工人、工长乃至整个公司来说，统计学思维和方法已经成为第二语言。有了统计学控制法，你就可以每时每日地复制产品。看看，这对管理层来说有多舒服，他们现在知道他们能生产出什么，知道成本会花在哪里。”
丰田从未忘记它所掌握的有关质量的第二语言，将戴明的原则融入到丰田生产系统（Toyota Production System）当中。时至今日，丰田依然在汽车行业的高品质制造商排行榜上高居首位。它也没有忘记毫无准备进入一个市场的教训。公司以在做重大决策前收集、分析海量数据而著称。当它出现了问题，只需重整旗鼓再来一回。为了开发有竞争力的小型货车，丰田进行过三次尝试。目前，它还在努力了解美国皮卡市场的复杂性。
在持续改进的过程中，丰田成长为世界最大的汽车公司，尽管因2011年自然灾害受创，但公司看来已经准备重夺冠军。它永远不会忘记那个帮助它走到今天的美国人。在戴明去世两年后的2005年，在领取美国质量协会（American Society for Quality）的戴明奖章（Deming Medal）时，丰田章一郎对他表达了称颂：“他是无价的导师……为二战后日本的发展与复兴发挥了不可或缺的作用。由于我们不断奉行戴明博士的教导，我们得以提升我们产品的质量和整个公司的运营水平。我相信，丰田汽车公司今天的成就是我们为了争取戴明奖而不断努力实施积极变革的结果。”
正像雷克萨斯（Lexus）广告里说的那样，你可以说，丰田在致力于“持续不断地追求完美”。
