削去“长尾”。精简产品组合。
经济衰退可以是一个通过剔除亏损产品线、削减存货甚至是减少公司的业务组合或客户数量来“清理房间”的机会。这些“长尾”一般只贡献很少的收入，但通常会拖累总利润，因为它们无法补偿它们所消耗的资源。重新把这些资源投入到组合中利润更高的部分将有助于促进长期增长并提高利润绩效。
考虑多渠道。
消费者在经济衰退时期会访问更多渠道，包括网上折扣店等低成本渠道。营销商需要根据这些变化重新评估其自有渠道组合。虽然渠道冲突仍是一个问题，但市场上的重组程度创造了一个呈现出新选择的独特机会。
七、成为猎食者而不是猎物
抓住机会利用市场的混乱，当对手踌躇不前时赢得市场份额。
获取以前没有机会得到的人才和其它资产。衰退往往把许多有吸引力的人才重新放回到市场，这是因为公司缩小规模或员工对雇主失去了信心。现在可能是升级你的管理团队的好时机。对顶级人才的竞争不太激烈，成本也将降低。同时，其它种类的资产在衰退时期可能看起来更具吸引力。比如，一些领先零售商正在利用价格更便宜的不动产进行扩张。
探寻改革性的并购。历史表明，许多最好的交易发生在衰退期，产生了超过15%的价值（以股东总回报来衡量）。
八、重新思考业务模式并制定其它假设情景
大多数行业和领域将在五年内焕然一新。这是经济周期和结构性变革的结果，包括政府干预，因此许多行业的企业需要找到全新的竞争方法。不断增强的全球化、保护主义以及对环境的担忧等某些力量既为老牌企业带来挑战，同时也为那些能够把握机遇的企业带来了机会。企业必须考虑，如果它们想赢得长期胜利，那么应该如何（及以多快的速度）改变其业务模式和战略。是需演变还是要转型？
设法为一个高度不确定的未来做准备的明智企业，现在就应该开始思考其行业可能出现的各种情景，并预计在不同条件下取得胜利所需的技能和资产。我们建议根据衰退可能的强度和经济复苏所需的时间为衰退之后的市场至少制定三种假设情景。考虑包括至少一个看似过度悲观的假设情景，以激发现成的应对思路。量化对你的业务和资产负债表的影响。然后决定如何针对可能的消费者价值、态度和购买行为的长期变化进行产品定位，并进行长期的预算分配。
这是一个漫长严寒的冬天，消费者乐于看到第一棵新绿的嫩芽，即使它们的出现没有春天早。 最聪明的企业将适应当前的环境，同时继续投资于未来的创新，那时消费者的消费需求肯定会得以恢复。抓住机会向消费者提供更高价值（在设计和成分、功能改进以及尤其是情感上的益处方面）的企业将比其它公司更快地脱离泥潭。
