企业战略制定的方法是如何管理好一个企业中非常重要的一个议题，在管理实践中，正式制定战略的企业，通常根据企业的规模、业务特点等选择不 同的制定战略的方法。
1.由下到上的方法
即首先在业务部门制定战略，然后呈送上级机构批准，公司再将其各业务部门制 定的战略汇总起来，这样，公司的战略本身就是各个业务部门战略的组合。在业务部 门这一层次，各业务部门是根据自身的特殊环境相应地制定战略，而主要的战略目标 则集中于各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多 数新的业务部门都将倾向于扩充现有的业务活动。如此，业务部门大多数的管理者 都参与战略制定并熟悉其所在部门的战略和经营细节，公司一级的管理者通常是非 正式地参与业务部门战略制定过程，对战略制定的影响并不大。当业务部门的战略 选定后，送上级主管部门审批。往往公司级的审批比较容易通过，因为已经过上级非 正式的、较次要的参与并确信这些业务部门的战略是可行的。由下至上这一制定战 略方法的主要缺点是：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的， 这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和 一致性，难以适应整个公司的环境和资源需求。显然期望依靠几个业务部门的战略 （它们自然是根据各自环境的特殊性，独立地制定其战略）汇集成统一的公司宗旨和 公司方向是很难实现的。
2.自上而下的方法
这种方法是在那些认为制定战略能够便于管理的企业发展起来的，它完全不同 于由下到上的方法。这种制定战略的方法是指，只有企业的一小部分管理者投入到 战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做 的决定。在制定战略过程中，对各业务部门之间所存在的任何矛盾，都将在公司范围 内得到彻底讨论并解决（当然研究时也会要求下层管理者提出建议和意见以便考 虑）。
一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方 向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略 和指导方针并交给各业务部门去实施。所属各业务部门实施公司和本业务部门的战 略；只有当公司（首脑集团）推出新的战略时，业务部门的战略实施才会有相应改变。 业务部门、职能部门的管理者是实施他们所管辖范围内战略计划的负责人，并应在必 要时提出对意外问题的意见，经过批准后以修改或完善公司的指导方针。而公司级 战略计划所包含的战略目标和行动目标则是考核业务部门经营好坏的基础。
3.相互交叉或协商式的方法
这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的 战略。这样制定出来的战略计划，既不像自上而下的方法那样是公司级管理者的产 物，也不像由下到上的方法那样只是业务部门管理者的产物；相反，由于公司级和业 务部门的管理者都参与并讨论了战略计划的制定，所制定出来的战略计划既反映了 公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也 许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种 耗费会由于加快了战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。
这种制定战略的方法由于公司的管理者与各业务部门进行了成功的协商，将很 少影响各业务部门制定战略的活动。另一方面，在制定战略过程中公司管理者会特 别强调业务部门战略的形式和内容必须相对地统一。同时，由于公司级战略和业务 部门建议的战略之间有抵触部分通过协商都已得到解决，公司的管理者就不需要再 花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方 向使其各业务部门的战略形成一个公司战略组合。
4.半自治式的方法
这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。其业 务部门的战略是以适应各部门一系列特殊的环境和目标而制定的。业务部门战略形 成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。
而公司级的战略制定和重新修改不必有连续性，其重点是放在认清公司的发展 方向上，从公司的角度分析出现的各种威胁和机会，决定经营哪些新的业务、淘汰哪 些现有的业务，对公司现有组合内的各项业务制定适宜的优先原则等。公司级管理 者的工作重点则放在研究业务组合并着手从整体上改善业务组合的行为上，而不是 卷人测算和制定业务部门的战略的详细过程。当新的公司方向和战略出台时，这一 战略立足于现存业务部门的业务活动中，这一战略也许会导致新的合并、淘汰或是重 新调整各业务部门之间的资源分配状况。而各个业务部门执行公司这一决策就应该 修改业务部门的目标和战略。这样，就像行使检查权和批准权一样，公司要为管理者 不时地提供公司级战略的新设想。
上述四种战略制定的方法在现实生活中都可见到，而每个企业究竟使用哪一种方法，则是由企业管理者的偏好所决定的。
一个企业战略制定出来后，也许是以明显的（也可能是不够明显的）、综合的文件 形式拟定出所谓的企业战略，以书面的文字总结出战略的基本内容，但由于各方面的 原因，往往不可能包括完整的、详细的、各个层次的现行战略的全部内容。企业战略 的许多方面是在战略家之间用口头讨论的，只有在他们的管理行动和决策中才能显 露出来，而局外人只有通过这些出色的行为，诸如合并、淘汰和市场上的行动等才能 推导出一个企业的部分战略内容。至于战略计划的其他方面内容也许在年报中、董 事会分析讨论总经理的发言中、业务书信和商业报刊上的个人观点和文章中显露出来。
不管怎样，实际上从总经理的角度来讲，总有一些重要的战略思想内容不能见诸 于文或不能由别人所窥见。这些战略计划的内容只刻画在总经理的大脑中一_形成 他的秘密战略思想，这些是那些书面战略、口头讨论的战略和巳经实施战略的组成部 分。它是总经理根据变化了的环境调整战略的思想，这一总经理的秘密战略实际上 是管理企业的主要“航图”。但是对这种战略的评估、检查就更少具有连续性，只能是 在随着各种事件的发生，新机会的出现，收集到更多的信息，优先权的转换，总之是由于各种条件的变化而修整业务方向和定义时，才可能发生相应的调整。
