失速的隐忧
下表展示了华为20年来规模发展的历程，在华为业绩高歌猛进的背后，一方面是机遇烘托，另一方面是企业自身努力的结果，特别是华为全体员工的持续奋斗。巴菲特说，当台风来临，猪都能飞起来。在上个世纪九十年代那个火热的年代，偶然进入电信行业的华为恰逢日新月异的信息产业发展和如火如荼的国内建设大潮，居然从小作坊里研发出高科技产品并站稳脚跟（连华为总工回想起来都后怕，如果研发失败，后果必然悲剧收场）。为了在竞争中活下去，必然是想方设法不断壮大，所以华为也取得了超常规的发展。任正非说，华为没有成功，只有成长。
巴顿将军曾说，如果我的速度足够快，就没有两翼软肋的危险。这鲜明的表达了速度与作战的关系。类似的，如果一个企业发展足够快，竞争中处于进攻态势，对手疲于防守。而如果他的速度慢下来，也会面临对方的市场进攻和自身组织崩溃的风险。
本质上，在华为工作不是一般意义的“工作”，而类似一种“创业”。比如华为的市场导向原则，研发压强原则，加班、培训、开会，睡袋文化等等。“创业”要求超越一般意义“工作”的奋斗和付出，也期待发展和回报。华为的早期员工也得到了发展和回报。这种奋斗付出推动华为迅速壮大，也要求华为的成长不能停息。因为一旦华为增速放缓，各种问题都会出现。
2001、2002年，是华为少有的个位数低增长时期，而其他年份，华为增长率动辄40-50%.1998年，华为在研发战略上，放弃了CDMA IS95和技术落后的小灵通，放弃非设备领域的终端，主攻3G.结果错过联通CDMA、电信小灵通市场机会，2002年终端市场异常火爆，华为却无缘分享。而3G建设又一再推迟。当时同城竞争对手提出弯道超车，UTstar迅速崛起成为全方位的竞争对手。公司元老也纷纷以内部创业方式离去，其中有些很快与华为产生激烈竞争关系，比如港湾。内忧外患下，华为险些把硬件体系整体出售给摩托罗拉，转行做旅游地产，彻底退出通信行业。所幸，公司出售交易没有达成，华为调整了战略和经营管理上的失误，比如进入小灵通终端市场，加速小灵通市场的消亡，安抚部分老员工回流，大力开拓国际市场，使公司经营业绩重新走上高速增长的道路。
2003年开始，华为在国际化道路上突飞猛进。到2012年，华为销售收入人民币2202亿元，与行业老大爱立信相差无几。然而辉煌时刻，面临的挑战也更加深刻。新技术一日千里，谁也不能仅靠历史和规模取得竞争优势。“云、管、端”战略，虽然看起来很美，但在历史上没有一家公司能够同时在运营商、企业和终端3个领域运作良好，华为若成功，将是创造奇迹。而且突然之间，华为最近两年的增长率再次降低到10%的水平。增速的降低还能支撑奋斗者的奋斗动力和回报期望吗？这一点上，任正非也一直充满忧患意识，“经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？”
任何成熟组织的一个重要特征就是，能够理性面对挫折失败，可以撤退，但不能溃退，撤退还可以卷土重来，溃退则无法重拾旧梦。貌似强大，遇到点挫折，阵脚一乱，自身就溃不成军了的组织教训在历史上俯拾皆是。2001、2002年的前车之鉴，华为应该历历在目，暗暗心惊。
未来，华为是要开拓新的机会，继续维持高增长？还是改变“创业”式的奋斗文化，进入守业阶段？情况显示，华为还是要寻找新的机会点，维持高增长。但这会不会是一厢情愿？
华为，又面临一道坎。这一次华为的冬天应该是真的来了，希望华为能走好。
