业界评价国有企业绩效考核用7个字来表示：“认认真真走形式”，没错，形容得非常恰当。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？
那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。
所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。
这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。
关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behaviorStandard）一个是业绩（PerformanceIndicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。
行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。
当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。
