绩效管理误区之二：绩效考核＝业绩考核
企业生存、发展的压力，使得企业的管理者们将其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标或最终业绩指标，而忽略了团队合作、人员管理、企业文化等过程指标。管理者们回避品质(能力)、态度(行为)这样的过程指标原因是多样的：一方面，源于这两类指标难于界定、难于考核和操作；另一方面是由于企业急功近利的生存压力，使得企业不得不用业绩评价，但业绩考核仅能提升短期业绩，往往无助于企业的长期发展，特别是企业的持续成长。
业绩(凝结劳动)＝能力(潜在劳动)＋态度(流动劳动)
因而，业绩是员工有能力干而且愿意干的结果，仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工、出色下属。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和最高的管理决策层(CEO)，而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。
绩效管理误区之三：绩效管理的目的是为了奖惩
“企业为什么要实施绩效考核？”当管理者被问及这样一个被认为无需再探讨的问题时，他们基本会不假思索地回答“考核为了公平、公正地鼓励先进、鞭挞落后，最终决定年终奖金的发放，红包的分配”。尽管各位管理者对绩效管理目的的认识没有错误，但他们的回答却是不完备的，或者是狭隘地理解了绩效管理的目的。绩效管理不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的，它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的，绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。
因而，绩效管理应首先明确考核的目的，而目的的差异，直接影响绩效指标体系的设计、绩效指标权重的分配、绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法等绩效管理系统其他环节的设计与运行。例如：奖惩管理为目的的考核关注员工过去某一期间的品质(能力)、态度(行为)和业绩，而且业绩是权重最大的绩效考核指标；发展为目的的考核关注员工是否具备新岗位的潜能，是面向未来的考核，而且品质(能力)成为权重最大的绩效考核指标，以防晋升陷入彼得陷阱(即员工因为业绩优异而获得晋升，但在新的岗位却不能胜任工作，被“提升过头”)。
