如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩。对于赔偿和福利，摩托罗拉也制定相应的办法：员工6个月之内被重新骋用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新骋用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。
制定富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案
毫无疑问，实施富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案，有时是件十分重要的事。不过借助先进的数据处理技术和网络，它们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。其完善的方案是建立在以下三个基础之上的：
一是开明的离职程序。别指望“离职顶尖人才”会同公司保持良好的关系，富有成效的关系植根于公司在其离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同“离职顶尖人才”倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如“离职顶尖人才”离职的原因对公司的看法，将来的计划以及抱负等。当然，最重要的是留下该“离职顶尖人才”的联系方式。
二是双向的价值回报。假如“离职顶尖人才”及时告知他们在何处高就、在做什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是“离职顶尖人才”关系网带来的价值就能让“离职顶尖人才”心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。
三是个性化的交流。因特网的普及使公司得以和“离职顶尖人才”进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的“离职顶尖人才”，就是在管理方案这一过程中，美国惠普公司就显得更富个性特色。美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的人“离职顶尖人才”的作法是“不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人来说，惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普是为镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。象这样富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案的施行，使得惠普公司重新赢得了不少离职员工的信任，特别是许多离职惠普的“顶尖人才”又重新投入到了惠普“温暖的怀抱”。
