时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了２００多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。
鼓励承担风险罗斯·皮拉里，ＢＰ石油公司副总经理
帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪９０年代初，当时，我正掌管ＢＰ公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理ＢＰ研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选，但我认为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家；在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？
布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。
这次经历告诉我，你不可能也不希望消除一切风险。但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。
关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。
