问题之二：是否正确定位职能管理部门？
在传统国企中，职能管理部门一般是生产单位的上级管理单位。他们的角色是为生产单位提供战略性指导、制定指导政策、对关键业务进行统一协调和管理。虽然作为政策的制订者和资源的协调者，职能生产部门却不直接对生产的结果负责，而是由担当执行者角色的生产单位直接承担。由于长期的条块分割管理及缺乏必要的沟通，职能管理部分所制定的制度往往很难符合实际的生产需要，其管理的价值不但凸显不出，反而被认为是上下沟通的屏障，影响了整体绩效的发挥。
问题之三：是否为新旧职责体系更替做好准备？
关键绩效领域是以部门和职位的关键职责为依据的。而许多国企以往条块式的职责体系不但容易滋生部门本位主义，而且也跟不上企业规模扩张和新兴业务拓展对组织结构提出的新要求。但新旧职责体系的交替必将引起一系列的冲突与矛盾，使很多企业在推行新制度的过程中，由于执行不力，反而导致整体绩效下降。
问题之四：是否统筹考虑新制度的建立与推行？
建制太多，缺乏重点也是目前国企改革中存在的一个比较常见的现象。许多企业在建立新制度时缺乏统筹考虑，在一个新制度执行尚未见效时，另一个又匆匆上马，而没有明确制度之间的衔接，“补得太多”反而令公司的整体绩效受到影响。
问题之五：管理者是否为转变做好了准备？
在绩效制度推行的过程中，管理者的角色异常关键。技术技巧性的难题容易解决，而理念的转变却往往需要一个较长的过程。通常情况下，一项新制度的推行要经历五个阶段，而经研究发现，管理者的心理与行为也会随着阶段的变化而发生微妙的改变。
第一阶段：准备实施阶段，此时管理者会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现出的一种自然反映。
第二阶段：推行阶段，这时由于来自上级的压力而使管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。
