消极者：没必要为“辞”“留”多伤脑筋，唯一的选择是“辞”。当然，与此同时，HR部门及该业务员的部门主管要如实地将此人的表现上报高层，因为高层对基层员工的了解相对来说可能不及部门主管，有时难免会受表象影响，因此，中层只要据实汇报，相信高层一定会作出正确定夺。
客观因素：
如果是客观因素使得该业务员的业绩考核不合格，那么，首先要做的，不是针对个人的“辞”“留”选择了，而是公司要想方设法地减少这些因素给销售工作带来的负面影响，同时，如果这些因素还包含了人为因素的话（比如制度的是否科学合理，评判标准是否统一），则要从源头上予以杜绝。
二、看业绩考核指标制订得是否合理
上面在谈客观因素时，已经提到了考核指标的是否合理。保证考核指标的科学与合理是相当重要的，而且也相信是任何一个制度的制订者所追求的。绩效考核制度一般是由HR部门制订，但很多时候，HR部门不懂业务，虽然在制订制度前也会多方求证，但总难免有“闭门造车”之嫌，订出来的制度难免顾此失彼。
“辞”“留”意见
如果案例中业务员的考核差是由于制度的不合理所造成，那么，对该员工就不能简单地以“辞”了事。当然，也要对考核不好的员工指出，同样的制度下，还是有成绩好的人，因此，作为员工个人，还是应更多地从自己身上找原因。
同时，建议HR部门在制订考核指标时，也要多走出去，了解销售部门的工作方式和工作进展，了解市场一线人员的工作状态，这样才能使制度尽量合理。
还建议采取综合考评制度。就是把考评指标分为软硬两项：硬指标就是将月销售业绩和当月奖金挂钩，累计12个月的销售额和全年奖金挂钩；而软指标就是人的素质、个人成长的速度，已经拥有的或者正在开拓的客户网的大小、潜在的资源等。一般来说，硬指标可占据60－70％的份额。
