为了不增加公司成本，也不加剧新老员工之间的矛盾，实现公司利益最大化，根据公司的具体情况，可以在公司内部设立“督察”。一位“督察”是组织指定的中立者，他们使用各种方案帮助参与者解决组织内出现的问题。在这个公司中，可以让新世纪总部专门负责北京办事处业务的副总来充当这一角色，因为他的职位可以使他能够以公司利益为重，而且，他对公司元老与年轻业务骨干的态度比较公平，能够较为客观地处理两人以及两代人之间的矛盾。
首先，他可以帮助一方直接处理问题或教给有关各方如何以相互满意的方式解决问题。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些问题，以帮助他们看到问题，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的问题，要求停止某些遭到反对的行为或对某一问题的非合理性加以纠正。如果这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的问题进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清晰的信息，即不合适的、不合法的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。“督察”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该问题是否得到了妥善解决，而不是在挫折面前简单地放弃以致问题再度出现或者逐步演变成更严重的组织内部争端。最终，一个好的“督察”会不断地创造适应个人、适应形势的、新的、十分合适的争端解决策略。除了帮助组织内的个人解决具体问题外，“督察”还应该把大量的时间用在开发和改善各自组织内的争端管理系统上。在这种情况下，一个“督察”显然是不够的，随着公司的成长壮大，组织也会面对越来越复杂的内部争端，因此，在组织内部成立一个督察委员会是十分必要的。
有时，尽管具有良好技能的督察、经理或者精于争端解决技能的同僚们付出了很大的努力，争端仍得不到合理的解决，这其中没有获得员工的支持是失败的一个主要原因。大多数争端解决专家强调，在系统的设计、管理和评价方面需要来自各个部门员工的广泛支持，也就是说，替代的争端解决系统必须赢得利益相关者心目中的信誉和信任--对所有可能的使用者展示其价值。在新世纪软件股份有限公司北京办事处中，总部副总具有绝对的权威，能够沉着果断地处理各类问题，因此，他所做出的决定，可以获得广大员工的支持。
