随着宽带薪酬概念的明确，公司内部对其有了本质上认识:(1)传统人事管理注重的是岗位、职务概念，岗位、职务薪酬；而基于“宽带薪酬”的人力资源管理注重的则是价值、绩效概念，价值、绩效薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工无须沿着传统的职位或职务等级走“单线”，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。
其次，公司进一步指出，宽带薪酬的实施是个系统工程，它所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题——一个企业激励体系问题。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程，因为实施宽带薪酬，离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件；同样，说它解决的是一个企业的激励体系问题，是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。
激励体系：三位一体，力促“宽带”
鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求，该草公司开展了“构建以‘组织优化、岗位设计与价值评估’为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。
梳理组织部门结构，优化岗位职责体系
首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的《职位说明书》。这不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬管理和其他人力资源管理活动提供了科学的依据。运用价值创造理念，首推岗位价值测评
传统的薪酬框架下，岗位重要程度往往没有量的界定。因此，人们总以为自己的岗位最重要，相互贬低它岗现象较为普遍。但是，通过借助“要素评分法”而首次推出的“岗位价值测评”，则彻底打破了这种岗位间自以为“重”的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：290：260：150的权重(总权数1000)。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。
