另外，如果基金收益基于不现实的业绩标准，员工会认为是对他们的掠夺。
制度化与公平化。“不要问我，去问制度”是家族企业台塑掌门人王永庆的名言。目前，许多新兴企业，尤其是家族企业中，共同利益往往淹没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。这类企业迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因为“公平”经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。“统一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。”某家族企业老总张先生说。
授权管理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿望，如果让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像企业主一样承担商业风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。
人与岗位最佳匹配制。有经理称，破坏团队的并非个个都是害群之马，他们往往是不错的员工，只是没有适得其位或人尽其才。因此每种情况都应区别对待，并处之以公正。比如“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余，应让他们参加特殊项目或做团队领导。“沉默型”员工则应安排与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，以改变其行为。而对于“不堪重任型”员工，除加强培训外，或将他们与“大材小用型”员工搭配，或安排他们只做做得来的工作。
轮职选拔机制。从现有员工中遴选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量。日本ToshioOkuno（东雄）酱汁厂的具体做法是，将每组表现最佳的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签定决参加轮职的顺序。该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点，一是相对公平，二是大家都知道自己该向哪个方向努力。
