4.考核机制方面
因为缺乏准确明晰的职责说明，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩；全员考核的形式单一，没有形成一套完整的绩效考核体系；对部分业务种类从业人员的专业知识技能认证没有在薪酬待遇上得到体现，缺乏对工作能力的考核；支行考核的财务指标比较单一，不能全面衡量工作业绩，有些指标的设置过于注重短期效果，不利于支行的长远、均衡发展。
5.培训机制
培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的培训不够；目前惟一的效果评价就是考试，较少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。
薪酬改革的总体思路
总体目标
以银监会和其他监管机构的有关文件为依据，以市场为导向，结合T行实际情况，建立与国际接轨的现代企业薪酬制度，确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才，有力支持该行达成短期和长期战略目标。
设计思路
(1)岗位分类管理
结合T行特点，并参照行业实务，考虑分管理、销售和操作三类岗位，根据岗位不同特性有针对性地进行薪酬激励机制的设计；
(2)薪酬水平外部竞争性
在公司整体效益增长的基础上提高薪酬水平的外部竞争性，以股份制商业银行为目标，在同类银行中采用薪酬领先策略，提高人员素质，加强行业竞争力；
(3)职务级别向岗位级别的转变
通过价值评估构建岗位级别体系，突出不同岗位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开薪酬差距，实现真正的内部公平；
(4)薪酬动态变化
根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立以业绩为导向的激励机制，实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出；
