就我的经验而言，想和这些高智商的人进行交流，仅凭工作上的沟通是远远不够的，必须花一些业余时间和他们交往，不仅在工作上积极配合，在业余生活时间也能和他们打成一片。通过私人的交流与沟通，可以真实了解员工在工作中的挫折感和满足感，反映出对公司的真实看法。通过这些交流，我也会及时总结并向公司高层提出自己的建议和意见，从而不断改进并完善管理。这就要考验HR总监承担多重角色的能力了，既要坚持公司原则和制度，又要和员工成为交心的朋友，很难把握。与其说HR总监是做工作，还不如说是做人。对我来说，业余时间的交流看似“别有用心”，其实是在优秀员工的管理上煞费“苦心”。
针对性激励机制的建议者
因为专长不同，企业的核心人员对公司的回报要求也不一样。销售人员的物质激励往往只有企业的提成和佣金，但是这种做法对于握有大量客户资源的销售人员已经不能发挥更好的激励作用。所以，我建议公司实行的是销售人员的工资级别奖励制。一旦销售人员向公司承诺，今年可以完成多少销售任务(当然这种承诺是要经过一定程序进行审核的)，就会被核定对应的工资级别。虽然所有销售人员的提成比率是一样的，但是不同的工资却保证了他们持续的工作热情。
而对于技术人员，则实行的是技术团队奖励，帮助他们建立发展平台。如果团队整体研发的质量和速度都达到甚至超过公司要求，就会给予整个团队物质回报。对于有一定的管理能力和技术水平，但又跟公司目前技术需求不太相符的技术人员，经过评估，我会建议公司给他配备一些技术人员，提供支持平台，在内部尝试外包技术。在公司监控下，给他一个相对独立的空间，让他独立操作某些资源，从而消除技术专家离职给公司发展带来的隐患。而针对追求成功欲望的高层管理人员，在激励机制上，我们采用的是高层持股，用股份来激励高层，同时也是为他们的离职编织一个无形的约束网。
