“一对一”激励
赢周刊：销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励，但过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，这种结果除了销量外，还有其他的一些方式吗？有人说应该通过具体的激励对象来定结果，如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛，喜欢成就感的就给予他一些名分等。
尚阳：事实上，我所说的全过程的考核、综合考核和事前事后的考核，在精细的考核指标设定上，已经充分考虑到了销售人员的业务表现的差异，它已经包容了不同的管理层次，不同的业务能力表现，外界市场因素的干扰等。这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了其工作积极性所以我们会意识在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。
史强：雅客在针对销售人员的业绩考核上也力求做到一对一的个性化定制，但也许并没有你说的那么细致。在雅客，业务人员做的好，物质上的激励是最显著的，我想这也是任何一个企业的共性，不过，在此之外，雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现，会考虑将一些表现突出的销售人员向上提拔，通常的情况是，我们会更多的倾向于对我们的销售人员进行有效率的培训，根据管理层级的不同，我们的培训的重点也会有所不同。
赢周刊：在制定销量目标时，销量指标的制定应该是非常灵活的，这种灵活性会因产品品种的特征如新旧，如各种品种的利润回报大小、周期；也会因人，如新老销售人员；也因区域市场的成熟程度，市场所处的阶段如淡旺季等的不同而不同，这样表现的结果就是销售政策象您所说的那样，是人各有一种，一对一的，您的心得是怎样的呢？
史强：的确，销售政策的灵活制定会因区域市场的成熟程度的不同而不同，会因市场所处阶段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各区域市场会根据总部给每个区域分配的销量指标作参考来进一步细化区域内各片区业务员的销量指标，同时，在销量的分配上会根据该业务员上一考核期的业绩表现，根据该区域市场的发展潜力，促销力度，竞争者的力量增减的预测，在其原有的销量基础上框定一个具体的增量指标，以求达至“一对一”的充分发挥每个销售人员最大潜力的销售促进的效果。
