案例：改薪酬体制 建多种职业发展路径

　　可以看出，与以往\"年功序列制\"工资体系相比，员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”，希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才\"政务\"缠身而技术加管理型人才无用武之地的现象。

　　通过薪酬体制改革，使公司全体员工尤其是研究人员看到了发展的机会与空间，公司根据每个人的特点为每位员工设计了不同的职业生涯，改革前4年的员工离职率分别是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了7．5%，达到了公司预定的比例，员工工作满意度提高。改革实施半年后进行的调查显示，88%的员工认为工资体制完全适合或比较适合公司现状，12%的员工认为尚有改进之处。目前，公司正在根据相关调查对这一体系进行完善，力求其公正合理，符合科研性企业的要求。

　　AB公司的改革提示我们：薪酬体系改革应遵循适用原则；对目前体制仔细审核，了解症结所在，对症下药，保留合理部分，而非全盘否定；注重沟通，因为如果没有全体员工的支持，一项改革会寸步难行；了解行业及从业人员特点，抓住企业员工心理；改革要有相应的考评体制进行支撑。

　　此次改革，不仅给公司内部带来了新气象，也是顺应了当今日本国内人力资源管理由\"年功序列制\"工资体系向能力主义薪酬体制发展的潮流。生涯管理的最终目标，是使员工和企业形成一个利益统一体，实现员工和企业的双赢。而薪酬的设计则为实现这一目标提供了途径。