相比沃尔玛的成熟，家电连锁企业国美要年轻而稚嫩得多，但是，它们也有很多相似的地方，最重要的一点是，他们同样以“低价”为市场生存、竞争的利器。我们无从在世界各地调查沃尔玛，但是我们可以透过眼前的“国美”看到一种商业状态。
该是国美开始全面考虑要如何“对范围更广泛的利益相关人负责”的时候了，而这种负责是包括对雇员、客户、供应商乃至社区等一条经营链上的多种利益主体的。
当远在大洋彼岸的沃尔玛耳边轰然响起“打倒”的口号时，回过头来审视我们身边的“样板”企业，也便成为一项必须的功课。
作为一家已经做到相当规模的国内“标杆”企业，该是国美开始全面考虑要如何“对范围更广泛的利益相关人负责”的时候了，而这种负责是包括对雇员、客户、供应商乃至社区等一条经营链上的多种利益主体的。
吞噬上游资金？
作为渠道扁平化的始作俑者，国美以一种区别于传统的“扁平化”营销方式改变了家电乃至IT零售行业的游戏规则，并最终以一种“大渠道”的身份盘踞在了中国家电零售业“食物链”的最顶端。也正是因此，渠道的威力和权力在它的手中被发挥到了极致。
此外，由于网点数量的增多将使得国美的采购成本通过分摊而大大降低，国美这两年的扩张速度是越来越快。但CAV音响（中国）有限公司董事长黄文辑却表示：“这种盲目追求开店数量的做法已经给上游厂家带来了极大痛苦。”他说，“在国美看来，开600乃至1000个店都是合理的，但如果大中、苏宁、永乐全都这么想，加起来就是五六千家店。而几乎所有商家又都要求我们必须进入他们的全部店面，否则就罚款。更何况，现在包括国美在内的所有零售企业尽管销售总量不断增加，单店销售额却都在全面下滑。
正是因此，从某种程度上看，终端对于上游制造商来说，已经开始成为吞噬资金的黑洞。随着各上游企业的投入越来越大，企业利润必将大幅降低，同时面临的“缺乏研发资金”等困境也逐渐显露。
