同时，中国的国有公司也在努力改善激励机制，许多大型国有公司都争相与咨询公司开展合作，目的多是希望在现有的文化和环境的体制下，如何创建一些与其相匹配的激励系统，把经理人的主观能动性调动起来。许多公司在使用绩效管理、目标管理，以及信息化管理方面逐渐成熟起来。当然了，中国的国有公司还需要反思，如果仅仅把一套绩效管理或目标管理的指标体系导入公司，那只是做完了硬件，软件（主要指管理者的管理能力）还需要不断提高并且于之配合。一些公司甚至把“平衡积分卡”落实到了极其低端的程度，而忽略了它作为对战略层面评估工具的价值，但是有的公司却把它放到公司战略层面或者关键业务部门，取得了明显的成效。一些公司还在努力使用KPI模块，对业务部门内部或者个别岗位进行管理，这样简化了跟踪监督的指标，管理成本也相应地降低。
如今，对于那些在中国市场上已经有十年以上经历的大型跨国公司，它们HR管理的整体重心已经发生了重要的转移，放在了成为这家公司管理的建议者或者内部的咨询顾问。有的跨国公司则把HR作为“共享服务的平台”，服务于下面不同的业务单元，这部分也会产生价值和收益。除此以外，也有的公司把这一块业务外包给了专门的公司，主要的设想是为了让HR发挥对公司的经营战略或者长期发展的顾问和决策的作用，而把低端的和操作层面的烦琐事务都渐渐抛开。在中国公司内部，人事部门是一个权力极其庞大的部门，它有相当多的决策权。通常在这些公司里面，人事管理对于除人事部门以外的其他一线经理人员参与度通常很小。现在，HR要从一个权力部门向服务部门转型。此外，它还要提升专业技术和技能，因为HR管理越来越有必要走出去，走到市场的业务部门那里。
中国公司如果想在HR管理转型方面寻求突破的话，它们一方面要不断提高其专业知识和技能，还必须经常走出去了解公司的各个业务部门，并且与业务部门进行非常有效的沟通，然后建立沟通机制。公司管理者不应该时刻想着如何实施和导入某些系统，而是设法去听取和影响业务部门，并且得到业务部门的认可和接受，这就是发挥不同作用的一个关键所在。当然了，HR管理由权力部门向服务部门转变的挑战依然非常大，大多数公司还是需要权力去实施激励。事实上，“放权”在短期内是痛苦的事情，但是长远看来，却是对HR管理转型发挥重要价值。许多公司把更多的自主权放到一线管理层那里，员工不满意或者员工流失等问题，便转化为一线管理者承担责任。这样以来，公司整体的组织内部管理效率也随之提高，形成了双赢局面。
