把MBO与高管激励挂钩，还有一点可能，就是难以避免高管将国有资产“转换”成囊中私物。所谓激励，必须与经营激效提高挂钩，否则对企业的意义不大。不在乎经营激效提高的MBO，与其说是高管激励的一种手段，还不如当作国有股权退出的一种渠道。实施MBO与其它激励方法，存在显著的差别。
从表面上看，MBO可以激励高管提高经营绩效，因为企业控制权落入高管囊中，高管没有理由不把自己的企业经营好。但倡导MBO与高管激励挂钩的人士有没有想过，高管可能更多想到的是通过MBO来获取公司控制权，而不是使公司业绩得到提高。因为，从打工意义上的高管到拥有控制权的高管，此时的控制权已经给高管带来个人利益的极大增值。而由经营绩效提高带来的收益，对实施MBO后的高管来说，居于相对次要位置。由此可以认为，MBO对高管的首要刺激作用，是拿到公司控制权，而不是提高企业的经营绩效。退一步讲，即便公司业绩从此走“下坡路”，其高管也早已通过MBO获得了利益增值。
高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏竞争力，难免导致高管的工作效率及主观能动性“打折”。郎咸平认为的“业绩好高薪奖励，一年2000万元或更高都没问题”。这实际并不夸张，给予高管高薪酬总比送给他们一个公司划算。更何况，高薪奖励以经营业绩好为前提，而实施MBO则无法保证实施后的企业业绩好与坏。
激励高管就要把高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时，对高管必须有敬业条款的约束，规定变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。这样对高管可起到长期激励与约束的作用，而不像MBO那样“一锤定音”。
