以培训推销员为例，我们试列一个方程式：
一、明确宗旨和目标。即培训的大政方针是什么，期望值是什么。可以是全面的培训，也可以是分解式的、技术性的培训，所期望达成的目标也有大有小，正如同做股票的人有长短线的取舍，这一点是至关重要的。当前，毋庸回避地说，企业界以期望吹糠见米的培训为多，这不是不可以，也不完全是企业风险承受力低，而是有着企业经营上的考虑。但科学的思想和无情的实践也同时证明：以速成的方式将推销员培养成“大师”是几无可能的。如果有这样的先例，那即使不是天赋的原因，也必定是机遇的帮助。因此，企业目标的设定必须是合理的。假若是初次引入培训，这一目标还应该是略显保守的。这样做的好处在于：组织者可以用较清醒的头脑在事后评价员工培训所产生的效用。
二、确立培训方式。培训方式可以有若干种，常用的一般是课堂式培训。这一方式无论从便于组织、节约开支方面，还是从知识灌输、双向沟通等方面都有着显而易见的好处。只是问题有：a．请谁来讲授；b．讲授效果怎样评价；c．讲授内容谁来定。如“谈判技巧”的内容是以商业心理学为主还是以实战分析为主？是高屋建瓴式的，还是解剖麻雀式的？在这些问题上一定要采取程序化的操作，即先解决什么，再解决什么，最后解决什么，操作以效用最大为原则。同时，必须看到：受聘于企业的员工未必在思想上重视这样的培训，甚至会认为企业所安排的“说教”未必比在中学或大学里上课更有效。他们宁愿更多地相信书摊上所摆的各类指导操作的书。因此，确定请什么样的专家，请哪位专家是关键性的。除此之外，要与专家进行仔细的交流，如同生意洽谈中的多次磨合一样。如果企业自己有这样的专家自然是理想的，但多数时候还是应该请既有实战心得又有理论研究的“多栖式”人物。他们就在人群里。
三、预算。不做预算的培训一定是失败的培训。懂得经营的企业领导都必须懂得投入的重要性。这不仅表现在间接的投入上（如工作时间被压缩），更表现在与员工培训直接相关的经费投入——组织费用、专家费用、信息资料费用等上。如果采取封闭式的培训，还会出现食宿费用、旅差费用等。为保证培训工作的圆满完成，需要提前做好预算的准备。不做预算或预算规模与培训工作有着巨大缺口时，其他方面的努力都很难取代“钱”的分内工作。依笔者所见，一些企业的培训工作没有搞好和一些企业的培训搞不好，与这些企业忽视投入是有极大关系的。不能设想，这些企业在正常的业务往来中也抱着“不花钱也办事”的思想，那注定是没有出路的。存在这样一些事实的原因在于：一些企业还没有把员工培训纳入到企业的经营工作中；一些虽已开展培训，但培训工作并未产生多少实质效果的企业，则是在自欺欺人。虽然，市场中不乏有到别人的树上摘桃子的现象，但企业与企业的差异决定了，培训是一个带有“特殊性”的工程。
