全方位的沟通是开展员工投入度调查的基础。只有通过事先与各个层面的员工进行充分沟通，才能营造出“开放、信任、敢言”的氛围。沟通方式可以多样化、个性化，例如海报、内部电子邮件、内部网页、简报等。而花费适当的预算，对自愿参加调查，而且填写完“有效问卷”的员工派发一些小纪念品，也会起到一定的鼓励作用。评选“最佳参与奖”，也可以在某种程度上推动部门管理人员鼓励属下参加调查。
没有正确选择顾问公司
为保持中立及消除参与调查人员的思想顾虑，企业员工投入度调查大多数情况下，是由外部咨询或顾问机构承担。有些企业因掌握的资讯信息不足，或是预算原因，选择了一些“滥竽充数”型或是“万金油”型的机构承担员工投入度调查。这类机构自身专业知识有限，往往很难为企业提供专业、科学的调查后的跟进服务。更为关键的是，员工投入度调查不应只看单个企业的调查结果，而应做些“标杆对比”，一些资质低的顾问机构很可能缺乏这可做标杆的企业案例。
“量体裁衣”，在预算的范围内，“货比三家”，并尽量争取在业内有一定知名度的顾问机构。在选择顾问机构时除价格外，还需要考虑，从事此项业务的年资、顾问人员的专业水平及实际经验；是否能提供有说服力基准参数的的企业案例；是否有为企业量身定做调查问卷的实力；提供的跟进服务类型及质量。
后续跟进不力
不少企业在做完员工投入调查后，如果发现结果还算比较正面，会面向特定群体组织简报会。但对某些得分较低的项目可能会遮遮掩掩，一带而过。如果结果非常负面，管理层为了不“打击士气”，可能会选择在小范围通报调查结果，只向管理人员提出改进要求。往往会导致“言于此，行于彼”。结果浪费了企业大量的物力、人力和时间，却没有达到最初的预估，反而会让填写问卷调查表的员工因得不到反馈而忐忑不安。
作为管理层，应该保持开放的心态对待调查结果，提出实际行动建议。让员工了解实际的结果而不是美化了的数据，可能在短期内会对管理层是个难题，但长远来看,这实际上可以推动一些改进措施的实施。而针对要改进的项目，则不可贪图“大而全”,不妨考虑其紧急或重要程度，看是否可以有短期成绩，以给员工一些信心及正面姿态,然后选择关键项目加以改进。当然，在这一过程中，还应该定期向相关员工通报进展情况。必要的时候,也可以将这些变化在未来的投入度调查中加以对比分析。
