趋势六：变动奖金占年薪比率升高
魏美蓉解释道：“这和其背后的经营哲理有关，外商所晋用的人才以专业为主要考虑，他们会花很多时间招募人才，给予员工薪资所付的是核心能力(Competency)的价钱。”曾经于德州仪器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是为了找一个基层主管就花了半年多的时间，而外商所指的本薪(BasePay)和本土厂商的基本底薪(BasicPay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利润分享也是按照本薪，它是所有事物的标准基础，所有奖酬皆依本薪的比率发放。
年薪导向奖酬制度无法激励人才
未来奖酬将转变为以绩效和结果导向的决策，这是中国企业所面临的最大冲击。
“过去表现”及“核心能力”两者并重
魏美蓉认为应该同时考虑“过去一年的表现”及“核心能力”两个指标，若从这两个方向来形成矩阵，则奖酬分配时C级员工没有份，而A与B之间也应该有很大的差异性。
绩效评估善用平衡计分卡
魏美蓉建议，可以从“对公司贡献的影响度”及“个人表现”这两个层面来思考，并且画出个人绩效矩阵图，对公司贡献的影响度，要从全方位来思考，而且是一种相对的比较。平衡计分卡是进行相对比较时相当好用的工具，有助于将组织导向健康的发展方向，而唯有全方位发展的组织才是健康的组织。
进行奖酬沟通是主管的职责
进行奖酬沟通是件吃力不讨好的工作，也是当主管的难处之一，如何告诉属下因为绩效不好所以没有年终奖金，或者因为他的能力没有未来性的成长、没有市场竞争力，因此不能加薪，这是需要担当与胆识的。魏美蓉语重心长地表示：处理这个问题时主管的心态很重要，要真心去帮助员工改善，而不是把员工当作任我宰割的牛羊，也不能只想当乡愿的好人，应当作是员工一份学习成长的礼物，要发自内心的帮助对方。
奖酬差异化的重要性
