三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的２５至３５岁的“鲶鱼人才”放到公司各个部门去工作，使这些“鲶鱼”对原有人员起到冲击力极大的搅动和促进作用。为在最大限度内发挥这种搅动和促进作用，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的“沙丁鱼”，不仅有“触电”的感觉，而且有被吞噬的警觉。在日本企业，这种人才轮换和流动更是具体和频繁。员工被聘入企业后，一般在１０年内不固定工作，不做总评价，不安排正式职务，而是让新员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼，去流动，去竞争。大体上，员工每年都要轮换一次岗位，如科研、生产、管理、供销等部门，并对当年岗位情况，进行认真考核，做出详细鉴定。１０年后，根据员工在不同工作岗位上能力表现进行全面总评价，按其特长安排工作，对人才进行选拔。员工晋升到部门经理、部门经理晋升到高层管理人员，其工作过的部门，都要达到规定轮岗的数量，否则，就失去了提拔的资格。这种经过各工作岗位轮换以后再固定工作、或决定晋升及提拔的做法，其目的是要使员工或部门经理在今后的工作交往中，体会到别人的难处，明白自己的工作在整个企业中所处的地位，从而更好地处理好部门之间的关系，在工作中产生一种天然的默契，减少互相扯皮的事情。因此，日本企业的经理、部长、课长等人才，几乎都是从本企业、本部门的职工中选拔和提升。这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中，使企业接替人头上始终游动着一条“老鲶鱼”。其具体做法就是“用而不任”，即在企业年老的总裁还没有到退休的前几年，就让他们把自己的职权交给那些大家公认的人才尖子手中，但不给这些人职务，以便总裁有换人的机会。这时的总裁实际已退居二线，只参与决策、监督和带新人才三件事情，所有日常领导工作和权力，全部交给没有职务的年轻人去做。几年后，待过渡平稳，老总裁退休，新接替者才被正式任命。这种“用而不任”的做法，实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条“老鲶鱼”，来加速“沙丁鱼”的游动，所不同的是，这条“老鲶鱼”所盯住的只是几条出类拔萃的“沙丁鱼”而已。“鲶鱼效应”所体现出来的，更多的是一种生存竞争，对人才的开发和形成，都是在潜能激励中完成，在大体情况下，都是超越物质的。
