“某种类型的人”对于瑞士洛桑国际管理学院教授比尔·费希尔和波士顿学院教授安迪·博因顿所称的“能人团队”也很重要。能人团队由一群记忆精湛、自尊自负的专家组成，专攻一些雄心勃勃的项目。费希尔和博因顿教授指出，这些团队“与大多数机构用以实现一般目标的普通团队有本质区别”。
能人团队的业绩表现也取决于其不同的运作方式，一般团队以达成共识为导向、以实现任务为中心，而这些团队则可以吆喝及顿足，可以彼此争论而不倒。微软Xbox背后精力充沛的团队便是一例，该团队所设计的游戏机上市头几个月便给索尼热销产品PlayStation2带来竞争压力。
最后，高绩效似乎来自于远大目标和时间压力的结合。让·李普曼·布吕芒是研究“热门团队”及其工作动力的专家，这些人“因尖端问题和似乎不可能的挑战而激动”，她介绍说：“他们相信实现目标便会改变世界。”
领导人的挑战在公司层面，由于各种手段都可使用，且效果不明，因而实现并保持高绩效最为困难。不过，人们都期待首席执行官在其任职6个月之内就能让整个公司“步入正轨”。许多学者和评论家都研究过驱动一贯成功公司的动力，但却未能达成一致答案。
但有几条主线反复出现，并且在近期研究中再次得到印证。其一，注重贯彻执行很重要。MarakonAssociates咨询公司迈克尔·曼金斯和理查德·斯蒂尔对几乎每个行业都存在的策略和绩效之间的差距进行了研究。
研究显示：由于计划和执行中的问题，公司通常仅能实现60%左右的策略潜在价值。所有成功的公司都有一些相同做法，如使用策略规划程序讨论有关业务前景的重大假定，而不是将其看作勾心斗角的良机。
另一条反复出现的主线是对学习的重视。一个最刺激的检验场所是美国军队的敌对部队（OpposingForce，又称Opfor）。Opfor的设计原理是为士兵作战做准备，这支2500人的部队假扮为士兵最大的敌人，尽管在人数和装备上处下风，但这支假想敌总是获胜。
