3、评价方法过于复杂
现在在管理界(理论和实践)有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法
很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的考核)；要么指标的评分方法模糊(对后勤人员)，实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
5、用绩效考核代替日常管理(过分依赖)
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
