绩效管理如何推动组织变革？

　　之所以如此，原因有两个：第一，考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果，第二，中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。

　　如何差异化？

　　因此，绩效管理的目的应该放在：推动全体员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质不断提高。

　　我认为：具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们：考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。

　　对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法——马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。比较恰当的做法是：安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。

　　需要注意的一点是：做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效，并且是逐年提高的，所以除了持之以恒外，还要统一高层的认识，这样才能彻头彻尾地执行到位。

　　（本文作者系长江商学院客座教授，香港科技大学访问学者。）