中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。
许多国内企业导入了绩效考核体系，于是造成了：
1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时，为时就有点晚了。
2、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。
3、对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。
