绩效反馈分别在绩效合约和绩效评估完成时进行，对绩效合约的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行合约的过程中体现；绩效评估后的反馈，是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，而不是指责员工，更不是为员工的绩效找“罪证”，要把着眼点放在鼓励和未来，帮助员工制定个人发展计划，真正从帮助员工成长的角度出发。
绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效合约，工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的评估，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效评估的频率界定可跟据职位级别的不同而不同，如高层的评估一般为一年一次，中层干部一般为半年一次，普通员工一般为一季度一次。
评估结束后尤其重要而不容忽视的环节是要通过绩效反馈主管和员工可以根据评估结果共同制定员工个人发展计划，列出员工需要提高和改进的项目，以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等，为避免发展计划流于形式，可根据实际情况对计划采取一定的跟进措施，如列入下一次的绩效评估。在员工个人发展计划中，组织的主要作用是帮助员工找出自身的不足，找出个人的努力方向，并在一定程度上提供支持，最终的实现程度更多地依赖于员工本人的认识和有意识的行动。
需要强调的两点是：双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心，主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效合约到完成评估并制定个人发展计划整个过程中，通过工作沟通，双方对如何共同努力，如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感，促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成；绩效管理应以尊重和激发员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的评估体系，但它也应是一种双向的交互过程，整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴的合作方式共同学习、共同提高和共同完成绩效的过程，它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质，绩效管理的根本目的不是事后评价，而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成价值创造的传导和放大机制，它是一个闭环的良性循环的管理模式，每一次的评估，每一次的发展计划都是为了下一阶段的绩效和目标，鼓励和支持员工创造更大的价值。
