目前很多经销商对业务员是看结果不看过程，销量成了评价业务员的唯一标准。有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。现实的情况是，老业务员不工作，拿高薪；新业务员工作努力，薪水可怜。直接的后果是业务员队伍投机成风，懒惰成性，腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础，那么，业务员的表现就是，前期开店，销量稳定之后就不思进取，满足现状，不再致力于为增长和可持续开发而工作，能够进行一般维护就是不错的老业务员了，甚至是“身在曹营心在汉”，兼职销售其他产品。
底薪＋提成的薪酬模式为大多数经销商所采用，这种模式是把饼画大，有利于加大业务员的压力，促使业务员完成保底目标。然而这种模式对业务员的使命和职责定位在“卖量”上，只是一种保量不保质的薪酬模式，停留在“卖出去就行”的层面，对工作过程和质量并没有管理和考核。一时不等于长久，当更多的业务员发现任务不可能完成或者更具有竞争力的机会，就会离职。
薪酬设置的考虑因素
经销商对于薪酬的设置方式，需要考虑以下两个因素：
1.整个行业的有竞争力的业务员薪酬体系设计模式。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”从人才市场上招聘是一个公司业务人员的主要来源。此时，如果经销商的薪酬体系设计没有竞争力，恐怕你就要从其他方面（比如品牌、实力、发展空间等）为业务员寻求平衡了。比如内蒙古的曲经理设置的薪酬构成是：基本工资＋提成＋午饭，底薪为400元，比其它经销商低。但其产品利润比其它代理商的高，也就是提成高，一箱给业务员提成1元，比其它经销商高0.3元。
2.经销商自身的发展阶段。如果经销商的公司刚刚起步，很多方面都不规范，管理的幅度很小，那么这个时候往往需要的是“苦干”的业务员，不妨采取提成制，因为经销商没有足够的人员和管理模式去细化管理。
如果公司发展到一定阶段，市场稳定，需要向管理要效益的时候，提成制所造成的“把老业务员养成懒汉”等弊端就容易出现，就需要基于增长的薪酬模式，这主要包括销量任务考核制、综合考评制。销量任务考核制是按时间给业务员下达工作指标，按照完成率提取工资。业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资，也可以优化成：业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资×调节系数。这样可以将公司目标有效向下分解，充分地把任务和压力分解到每一个业务员身上，因地制宜地设定目标和对业务员进行考核。这需要经销商对业务员负责的区域市场和产品有准确的了解和掌握，对重点目标市场有所规划，使业务员能够人尽其用。
