五、绩效管理与绩效考核
大部分企业都明白绩效管理不能等同于绩效考核的道理。然而，在实际操作中，许多企业还是以简单的考核替代了系统的管理。原因是：考核相对比较轻松，而系统的管理却很麻烦。考核只是打打分，评评级，便可了事。而绩效管理则要通过以下步骤实现：系统的策划、实施过程的指导、定期进行“公平、公正、公开”的考核、将考核结果与薪酬挂钩以及贯穿始终的沟通过程，等等。这个过程可能令人觉得非常麻烦。但一分耕耘，一分收获，没有前期的扎实工作，怎能有后面的巨大回报？
六、急功近利
企业在导入绩效管理的初期，肯定要投入一定的人力、物力和财力。倘若一年半载不见成效，甚至招来众议，便觉得绩效管理劳神费力，吃力不讨好。殊不知，企业学习和引进一套新的管理系统，有个消化吸收的过程。浅尝辄止，半途而废，怎能成功？
七、变革的勇气
前面说过，再完美的管理制度也无法替代优秀的职业经理人。绩效管理的主要推动者和执行者是各部门负责人，而非人力资源部门。许多部门经理的畏难情绪和怕得罪人，也是绩效管理有效实施的一大障碍。GE的前CEOJackWelch曾说：没有人愿意把人分为三六九等，如果你认为这样很容易，你就不配做一个职业经理人，这说明你不通人性；如果你认为无法做到，那你也不配做一个职业经理人，这说明你很懦弱。因此，经理人缺少变革的勇气是构成绩效管理失败的又一个原因。
任何一项变革都需要勇气，否则将一事无成。试想我国在改革开放初期，由计划经济转型为市场经济，总设计师邓小平在前无经验，后有反对的情况下，毅然决然地坚持走改革开放之路，当年如果没有他老人家的勇气和魄力，哪有今天的改革开放成果？！
八、绩效管理自身的局限
任何事物都不是完美的，绩效管理也有自身的局限性。例如我们既强调适度竞争，更强调团队合作。如何处理好竞争与合作的关系，就是一项难以平衡的管理艺术。企业的管理问题是多样的，指望绩效管理能解决所有问题是不现实的，绩效管理本身也需要其它管理基础提供一个平台。因此，企业应注重均衡发展，将各种管理手段有机结合起来，方能起到良好效果。尽管绩效管理并不完美，但他诱人的成果却值得任何一个企业去尝试。
