很多管理者都会陷入这样的迷惑：尽管组织提供了各种各样的培训、各种资料、图书室、接受意见和建议的管道和方式，但仍有一部分员工满足于现状、不思进取，这究竟是为什么呢？原因很简单，组织不能代替员工思考。愿不愿意进步，愿不愿意选择正确的生活方式和有价值的人生，是员工自己的事，应当让他们自己思考、讨论，并作出决定。
赋予规则和制度以文化内涵。前几年，在深圳的沃尔玛商场购物，看到墙上写着：“员工手册：第一条，顾客永远是对的，第二条，请参照第一条执行。”触动很大。后来又有机会看到沃尔玛的《员工手册》全文，发现它的用语很有文学性、很人性化，很少那种机械的、刻板的规程性语调，感到颇受启发。
在日常管理活动中和在对员工的价值观进行引导方面，我们会制定一些必需的规程和制度，有许多禁止、不准和不允许，或者还有一些不主张、不赞同，等等。过去我们的观点一直是这些东西就应该是生硬的和冷冰冰的，比如说在制度中我们会这样写：“禁止在车间吸烟，违者记过”，“严禁机手晚班睡觉，违者记大过”，意思固然很清楚，但员工并不喜欢，因为它明显带有不信任、带有强制性，令人压抑。在推行员工自我管理的过程中，我们不妨对某些规定作出修订，如吸烟，我们这样表述：“车间里堆满了易燃品，任何火烛都可能导致灾难性后果。所以吸烟既危险，也不道德。”表达方式一改，收到的效果就大不一样。
“第一次就把事情做对”。这个概念也许令人疑惑：怎么可能第一次就把事情做对呢？我们不是允许失败吗？不是允许一定的误差吗？不是允许合理的消耗吗？不是允许一定比例的废品吗？后来，我在研究丰田公司的全面质量管理和准时化生产时，突然发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是必须的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题，都会导致全线停产，所以必须百分之百地“第一次”就把事情做对。
