一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，遥分为五个大的阶段：
1．了解企业的目标和策略。
2．通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expertpanel和BehaviorEventInterv1ew）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素。
3．根据第二步的资料分析总结，得出胜任素质模型。
4．验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调。
5．得出最终模型。
还有的将其分为三个阶段：
1．探索一一发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影。由。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。
2．设计一一建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认模型。
3．完成一一递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。
实际工作中，设计素质模型是EF件相当复杂的事情。往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。
工具提醒
——应用能力模型注意的问题
形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。
1．将能力模型等同于传统的岗位能力素质要求。
将能力模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点，他们认为是能力模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的\"包装\"。能力模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立口在某种意义上，能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。
