在成长阶段，公司中层的流动率是很大的。一方面企业大批招人，新进入的员工良莠不齐，用句俗话说叫\"萝卜快了不洗泥\"，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经\"积累军功\"成了中层，但是无论从知识、能力等方面都不能跟上企业快速发展的步伐，只能遭到淘汰或者安排个无足轻重的位子。相对于中层来说，一般员工的流动率是不高的，这主要是因为企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。企业在成长阶段，应更加重视中层员工的价值发展。理由有两点：一是中层在这个阶段是企业成败的关键，他们最能接触企业的实际业务；二是优秀的中层在今后有培养成为高层的潜质，如果不加以重视，在企业工作几年走掉了，到最后落得个给他人作嫁衣裳。
在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。企业主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系、进行流程再造、重塑企业文化等等。但是，在这个阶段的企业，也最容易犯\"大企业病\"，因此在企业管理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的建立，做到人尽其才、物尽其用。笔者接触的国有企业多是处于这个阶段。一位国有企业的领导慨叹：\"虽然人很多，可是还有那多的事情没人干\"！目前，国有企业因人设岗的现象仍然比较严重。对不合格的员工，国有企业不能像民营企业那样裁人或降低待遇解决，即使裁人，补偿的成本也很可观。作为咨询公司，新华信给这些企业的忠告是：对员工价值的发挥，更多的要关注\"所有的事情都有人干\"，而不是\"所有的人都有事情干\"。
进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的，企业兼并、破产屡见于报端。高层更替频繁，为的是能够找到一个\"救世主\"，进行企业的二次创业获得新生。同时，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批\"受害者\"，范围再大就有可能波及到中层。在这个时期员工价值的高低，主要是取决于员工是否能否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。因此员工技能培训、转岗再就业培训成为这个时期人力资源工作的主旋律。
