“UPOROUT”的用人之道
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流……
除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。
高旭介绍说，一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制———“UPOROUT”（不晋则退）。事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。
