全员训练
“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。
为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。
据第700家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所在的分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。
复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。
张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。
作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。
对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司并不存在后顾之忧。
有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优秀大学人才的追求和觊觎。
