信而有学为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。
信而有约对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。
而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的“虚拟化组织”？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的“人力资源”，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。
在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资产”。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。
消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变“员工”的角色定位，即把他们从“劳动者”这种角色转换为“会员”的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是某个“地方”，而是某个“社区”。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。
