优利公司在Bismarck（俾斯麦）的会计部门建立顾客为中心的团队时，主要根据员工有无相关技能和能力来选拔成员。团队成员的基础工资与其接受评估的技能（如会计知识）和行为能力（如团队协作）挂钩。激励性酬金则取决于每个团队的业绩。随着优利公司的业务扩展至信息管理，顾客为中心的服务日显重要，现已渐渐取代技术优势而成为该公司的核心区。
命运的主宰
位于弗吉尼亚州的TrigonBlueCross-BlueShield（编者译：蓝十字保险公司）召集运作、营销和保险部门的员工，建立一支极为成功的试验团队。由于对其实行浮动薪酬，该团队的基础薪金和业绩工资的升幅比该公司的其它群体低5%，但有可能获得相当于其基础薪酬15%的激励酬金。蓝十字保险公司根据该团队能削减多少行政管理开支和团队规模的扩大情况对其进行评估，并按照业务的运作流程跟踪团队的发展。结果，整个公司的业绩得到提高，使其能够藉以支付上述激励酬金。后来据该公司的报告，将团队的薪酬与激励酬金挂钩后，公司取得不错的效果。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
