同时，这个发展过程也使明基内部人员组成非常复杂，即同样的人力资源管理在明基内部存在三种不同的方式。
明基企业业务演变，带来整个团队演变，相应企业文化也历经变化。2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到了不小的问题——一个既有代工制造，又有研发，兼顾自有品牌的企业，如何将两三万员工统一在一个“明基文化”下。
此外，还要保持团队的高速发展能力。“明基20年发展历史，从最初的1984年营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿元，接近300倍增长速度。300倍的成长后面有很多文化变革”。
而按照明基的规划，2008年要增长成原来的4倍，只有拥有一支高效能团队才能支持这一成长速度。
几年来，明基为了将“制造、营销、研发”用“人事、人力、人才”很好地统一在相同的文化下，做了大量眼花缭乱的培训和拓展工作。例如，公司设计了一只象征勇往直前的小狮子的形象，来激发员工斗志；在企业内部发起“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。
明基内部还有大量拓展训练，建立规模庞大的“明基大学”，据说达到了150个阶梯教室，4个大型培训中心。明基内部对于制造、营销、研发部门员工每年都给予一定培训，因性质不同，工厂制造员工每人每年的培训时间在3－5个小时左右；营销员工要接受20－30个小时培训；研发每年每人培训达到80－100个小时。
此外，历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管，每年要分批攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，他们称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。
这种系列活动让员工在没有意识到的情况下，就悄然完成了对企业的认同。
