3.基于价值的方法，即根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。目前应用最广泛的是第一种，但在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。
员工保留策略及其措施
员工胜任力的不同将反映在企业对员工的不同保留策略上。从战略和竞争优势的角度讲，胜任力可以从战略价值和独特性这两个角度进行评价。胜任力的战略价值指的是提高企业效率和效能、寻求市场机会、消除潜在威胁的潜力；战略价值越高，企业对员工的期望值就越大，就越强调员工与企业之间的长期承诺。胜任力的独特性指的是稀缺、专业化、具有企业特色的程度；具有独特性胜任力的员工在市场上比较少，模仿的可能性小，是企业竞争优势的潜在源泉；员工的独特性越大，企业在培训、开发等方面的投资力度就越大，保留的可能性就越大。以胜任力的战略价值为横轴，以独特性为纵轴，就可以得到一个关于员工类型和员工保留策略关系的矩阵。
(1)核心员工与承诺式员工保留策略。象限1中的员工胜任力战略价值高、企业独特性强，是企业核心能力的代表，也是企业实现战略目标、取得竞争优势的核心力量，毫无疑问是企业极力长期保留的对象。
有效的员工保留策略应该强调核心员工与企业双方的相互之间的长期承诺。策略包括：企业招聘关键职位员工时注重员工的价值观、文化与企业组织文化的匹配，而不能仅仅看重员工能否胜任本职工作、能否为企业带来直接经济利益；重视具有企业独特性的胜任力的开发，为核心员工提供范围广泛的正式培训和开发活动；双通道（管理和技术）的职业路径，为员工创造更大的发展空间；更多的决策参与机会、相当程度的工作自由度；以开发和反馈为目的、以行为为导向的绩效评估机制；鼓励掌握更多技能的技能薪酬体系；长期导向的股票期权计划和后备计划；为员工提供相当高程度的工作安全感。
