对策：首先，缩减配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。
其次，建立明确的业务员工作目标，用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竿充数的人员沉淀和回流。
再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。
点评：运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标，建立有效的组织工作流程，又能够起到“瘦身”的作用。
以职责界定“瘦身”
案例三：某公司是一个大型石化企业，在进行岗位职责梳理时发现，该公司的总务处、生产处和基建处都设有木工、瓦工等岗位，其主要职责也基本相似：总务处的木工、瓦工负责维护维修公司房屋房产、办公设施、给排水设置；生产处的设备基础维修工负责设备基础的浇筑、加固和维护；基建处的建筑工也同样干这些事情。这种相同的职责不同的岗位、重复设置、多头管理的现象给企业管理造成了不少的问题。
对策：通过组织结构和部门职能的梳理整合、岗位职责和工作任务的界定，就会发现完全可以撤销总务处，将其基建维修职能划归基建处。同样，将生产部门的设备基础维修工精简后也并入基建处实行专业化管理。职能调整后，减掉处室编制一个，裁减冗余人员，使原来条块分割的重叠职能变为专业化管理，使岗位职责更明晰、管理更统一、程序更顺畅。
点评：市场经济的本质就是专业化，因此，企业不仅在经营上力求专业化，在内部管理上也应如此。
以薪酬总量控制“瘦身”
下面是某企业人力资源部长和计划部长的对话：
