有时想想，做HR真的挺受罪，经常夹在员工和老板之间，两头受气。就拿负责培训的经理来说，为安排课程，往往要组织调研，请合适的培训讲师，写可行性方案，征求领导意见。按理说，这样辛苦忙碌换来的培训课程应该是保质保量的，可员工却不领情，参加培训不是迟到就是早退，能不来就不来，而且抱怨说：“这根本就是形式，既浪费时间，又耽误正常工作！”听到员工们这样说，老板急了，扔一句话给培训经理：“你怎么搞的？咋一点效果也没有！” 那么，培训经理能否走出“吃力不讨好”的尴尬，既让员工乐于参加培训，又能让老板满意？某IT公司的案例或许能说明问题。 某公司属IT行业，规模中等。原本HR部门中有4人负责公司员工培训，后来人员精简，4人减为2人，HR部门自身的人力成本降低了一半。他们通过精确的市场调研（包括企业内部的和企业外部的），对培训内容进行改革，删减了部分内容重复、指导性不强的课程，全年培训费用因此降低了30％。同时，由于课程精简，针对性加强，员工对培训的态度由“抱怨”转为乐于参与。 来看一下这家公司的具体做法。 取消“外训” 所谓外训，就是把员工送出去培训。因此，联系讲师、安排场地、与其它部门协调工作时间等等，都是必须要做的“大事”，哪一件稍有不慎，比如说花钱安排的场地提供服务不周全等，都会引来各方非议。而且相对“内训”而言，“外训”花费的成本较高。 其实，培训的主要目的是让员工在技能、工作效率、个人综合素养等方面获得提高，形式场地则在其次。与其择“高雅”之处开设些华而不实的讲座、论坛，还不如实实在在地结合员工实际情况及企业需求，有针对性地进行培训。 当然，有一种“外训”被保留了下来，那就是请专业培训师对新员工进行户外拓展性培训，这种外训，能培养新人的团队精神，使他们尽快融入企业文化。 只办三种“内训” 一是新进员工培训。新进员工须接受网上培训。网上有工作职位分析、工作流程、绩效考核等与员工密切相关的内容，员工在自学中如果遇到问题，可向培训经理请教。为考察员工学习效果，HR部门可进行统一考试。 二是技术员工的技能学习。技能学习也可采取网络自学方式，每年考核两次，考核合格者获得学分。 上面两种培训，培训部门只是在前期认真开发课程，后期则让员工“自给自足”，由于考核成绩计入绩效，预计可获得一定效果。 三是每季度安排一次团体郊游。让员工老是闷头干活不利于工作效率的提高。而“郊游”等户外活动对员工，特别是年轻员工的吸引力往往很大。在活动中，能够更好促进团队合作，利于上下级沟通。 “被动”安排某些培训 对一些非常规性的培训，如论坛、峰会等，培训经理“以静制动”，一般不轻易主动安排，而是让员工提出后“被动”接受。比如说，自感需提高某方面管理知识的员工，希望参加某知名论坛，经论证如发现该论坛内容对提高员工管理水平确有帮助，培训经理便会帮助员工向公司申请。 专家点评：培训重在效果 点评人：上海江轩企业管理咨询公司副总经理丁兴良 看培训课程设置得巧不巧妙，重在效果。以上的做法其实是培训课程设置的一种变通方式，该公司HR十分讨巧地安排了培训课程，化解了“吃力不讨好”的尴尬。当然，这种方式是否合理、是否完全可取、是否达到了培训效果，可能还得从其它几个方面来考虑： 1、依靠网络进行培训形式是否过于单一。网上自学可使员工自由安排时间来提高技能，但完全依靠此方式似乎过于单一。比如客户沟通能力、领导能力，需要在沟通中才能加强，因此，对这部分内容还是需要集中培训，通过互动来完成能力的提升。 2、有无帮助员工职业规划的课程内容。从上面的描述中，似乎看不到这一块内容。如果没有这一块，哪怕你课程设置得再“花里胡哨”，员工也不会“买账”。因为职业生涯的规划对每个人来说都极其重要，培训课程如果能帮助员工对自身的职业发展进行系统规划，一定备受欢迎。 3、是否有助塑造和提升企业文化。上面的做法有这方面的考虑，但仅仅靠郊游等活动似乎有些浅显，还可以引入一些其它的内容，如让团队成员就某个问题展开辩论，组织联谊会，与同行业企业横向沟通等。虽然这些手段与传统意义上的“培训”在形式上有很大差别，但只要达到目的，形式完全可以多样化。
