2009年的下半年，将是企业再次审阅、思考并调整高管薪酬激励机制的重要机会。薪酬涨幅会在不同行业之间显现差异。然而，现实经济形势下，激励和保留核心高管将更被重视。中智咨询认为企业目前所面临的挑战主要集中在两个方面：一是建立体现风险管理导向的绩效机制。经济危机是我们认识到风险和收益之间平衡的总要性，公司不能再使用单纯以销售额和增长指标为核心的激励模式。二是既要考虑市场的不确定性，又要建立合理的业绩目标或评估方案。
这些问题是在企业拟定高管薪酬政策的过程中，所面临的现实障碍，需要我们结合现实环境，审视高管薪酬激励模式。我们建议企业从以下几个方面改善高管激励体系：
一、 考核指标更为强调风险控制。
经济危机的发展过程让我们认识到风险管控的必要性。因此企业必须比以往更谨慎，须明确定义绩效衡量的内容与衡量标准。全球大多数企业，包括目前中国很多上市公司的高管考核指标大多是只关注短期财务指标。目前中国部分上市公司中采用超额利润计提或净利润增量提取年度奖金池的方式，可以在一定程度上屏蔽风险。同时，还应着重建立非财务指标和风险控制，才能确保公司经营及风险控制目标的达成。
二、 平衡使用短期激励与长期激励工具。
对于那些处于外经营和现金的压力下的企业来说，应更多考虑使用长期激励工具。可以适当削减短期激励额度，或者将一部分的短期激励转换成长期激励或递延支付。但要，因为长期激励计划是否产生激励效果则存在较大的不确定性，所以在支付模式及数据测算方面，需要和短期激励之间产生比较。或可考虑在二者之间进行选择。
三、 尽量精确化短期业绩考核目标的拟定。
办法是缩减高管绩效考核周期，对标外部市场或标杆企业，适时调整企业短期目标。企业通过缩短短期激励计划业绩考核周期，如从一般的一年缩短为半年，就能够根据实际市场经营情况对短期考核目标进行动态调整。同时，在特殊经济时期，行业经营普遍低迷的大环境下，调研行业及竞争对手经营数据，可客观检查自身的竞争水平，同时这对调研样本及数据的科学性提出了要求。
四、 创新奖金发放标准与发放模式。
第一是进一步定义高管激励对象。结合绩效考核结果，分别设计不同的奖金的计算公式。也就是说，要把有限的奖金分配给最核心的人。 第二是奖金的递延发放，使用奖金递延工具，建立个人奖金池。或设计奖金或薪酬总额封顶值(需直接定义，或按照业绩完成情况弹性定义)，如超出封顶值，则向后延期一年发放。有些企业甚至将部分年度奖励以股权形式支付，并要求持有一定期限。这一系列的措施，都是以确保企业经营的可持续性以及企业最核心人才的保留与激励。
