1999年12月，是全球第五次并购浪潮几近高峰和因特网正值兴盛的时候，《哈佛商业评论》邀请了一群在并购方面有着丰富经验的CEO们召开了一场圆桌会议，就并购及并购在新经济中的作用进行了讨论。参加这次会议的CEO来自各行各业的知名公司，包括当时网络新创公司Teligent的曼德尔，风险投资基金Baroda Ventures的博内特，美林证券公司的科曼斯基，普华永道会计事务所的穆尔，好事达保险公司的利迪，史克必成公司的莱施利，罗门哈斯公司的古普塔，服装业巨头VF公司的麦克唐纳，皇冠瓶盖瓶塞公司的埃弗里，休斯航天通信公司的克雷克尔。此次会议讨论的主要议题有如何在收购和自我成长之间做取舍，如何提高并购成功的几率，并购战略在形式上出现了哪些变化，成功整合的关键何在等。
针对大多数并购活动未能达到预期目标的指责，曼德尔和博内特进行了反驳。他们认为，新经济中绝对重要的是速度，而并购是扩大和巩固业务的最快途径，可以迅速吸收新兴技术、建立起有竞争力的规模并扩大客户群体。利迪的看法则比较中肯，他认为如果公司具备充分的产品知识和流程知识，则选择自我发展；如果不具备这种知识，则可以选择收购与自己战略相匹配的公司。他还指出并购失败往往比公司中其他项目的失败更引人注意，所以才会有这么多对并购的非议。科曼斯基警告人们不要为了收购而收购，心中首先要有明确的战略目标。
在如何提高并购成功几率的问题上，莱施利和古普塔强调收购要能促进收入增长、业务发展，公司才会做得更成功。对于当时并购交易从收购非同业公司转向收购同业公司的趋势，与会人员也表示了赞同，认为应当集中精力搞好核心业务、发展核心能力。
与会人员对传统公司在整合新兴网络公司时的困难都深有体会。莱施利认为真正懂得如何在新经济中开展工作的人通常是职位较低的年轻人，应该说服公司中高层管理者授权给年轻人。VF公司发现单靠收购技术公司是不够的，因为它们的思维模式与服装公司的完全不一样，工作节奏也不同，最好的解决方法是和它们结成合作伙伴关系。而且，在服装业，主要靠的还是传统的零售渠道。公司如果宣布自己直接向消费者销售服装，就等于是在和自己的客户——零售商——进行竞争，肯定会遇到问题。美林公司认识到有一部分客户希望在网上进行交易，于是也发展了网络业务。可是它没有选择收购，而是自己创建了网络公司，利用自己的品牌优势，把竞争重点从价格和技术转向内容。
在公司整合方面，与会人员大多承认文化差异的重要性。美林公司的处理原则值得借鉴——在不超越本公司的战略和经营原则界线的情况下，适应当地的处事方式。收购前对被收购公司自身以及它们的客户进行审慎的调查，也是保证整合成功的关键。
