【编者按】9月27日，在纽交所上市的人人网（RENN：NYSE）宣布将以8000万美元全资收购视频分享网站56。收购56网后，人人用户可以更方便地在社交网络上通过视频记录和分享生活；而上市未果的56网也可借机获取资金支持，延续其在视频领域的UGC（用户分享）战略。
此前盛大收购酷6出现创始人出走、裁员纠纷等问题，网友们调侃：人人+56=人5人6，这桩看似完美的婚姻会一帆风顺么？
本文作者认为，企业收购实质上买的就是客户！只有买到了有利可图的客户，收购才有价值。那么，了解自己和收购目标的客户利润贡献能力就变得至关重要。
70%～80%的企业收购都以失败而告终，这些交易损害了股东的价值，使他们的境况还不如收购前。失败的收购案中有很多世界上最大、最成功的公司，为它们提供投资建议的都是华尔街的精英。专家尚且如此，企业还有希望提高成功收购的几率吗？
本文作者的答案是肯定的，只不过要看你在收购交易中买什么。
收购之所以会损害股东利益，有一个很重要的原因，即经理人过分关注损益表中销售和利润数字的增长，忽视了资产负债表中标示公司真正利润的指标——投资回报率。有些经理人明知收购后投资回报率会降低，但还是启动了收购计划，希图通过削减成本或者增加收入从收购中得到回报。遗憾的是，实践证明这两种办法不但很少奏效，而且还可能给公司造成损失。不问青红皂白地全盘削减成本会严重损害客户关系、客户服务和某些增长最快的项目，而经理人寄予厚望的交叉销售也很少取得预想的效果。
这种情况并非不可避免。作者建议在评估一桩收购案时，企业应该超越损益表所许诺的利润的诱惑，将目光投向资产负债表，不再只考虑收益是否会稀释，而是仔细考察经济利润和投资回报率是否会因为收购而稀释。
作者认为收购与企业的其他经营举措一样，只有被当成是为股东创造价值的一个手段，成效才最为显著，而这一切都必须通过客户来实现。他在研究中发现，虽然收购的原因很多，比如为了获取不动产或其他设施，为了获取品牌、商标、专利或技术，有时甚至是为了获取对方的员工。但归根结底还是为了客户。收购者之所以购买这些能力，是为了能使自己更好地服务于现有客户，或者能获得新客户。
因此，企业收购，实质上买的就是客户！只有买到了有利可图的客户，收购才有价值。
那么，了解自己和收购目标的客户利润贡献能力就变得至关重要。作者对众多高级经理的采访和分析表明，不同客户之间利润贡献能力相差之悬殊，远远超出经理们的想像。公司全部的市场资本总额往往都是由一个小客户群创造的，而另有一个小客户群却使这一价值大大减少。为此，作者建议应将被购公司的客户按照利润贡献能力的高低分为4个群体，追加投资时不再平均着力，而是“看人下菜碟”。收购方可以终止与最无利可图的客户的关系，比如将划分给他们的某些资产关闭或注销，将余下的重新调配给其他群体，以此减少该群体对价值造成的损害，同时也使资产得到更好的利用。不过还有更好的做法，收购方可以寻求一些创新之举将这些“害虫”客户变成摇钱树。若有可能，收购方还可只购买目标公司的最佳客户，虽然这样做花在单个客户上的钱增加了，但算下来，总比以貌似便宜的价钱将好苹果、烂苹果一揽子全部买下合算。
作者认为收购并非增长的惟一方法，而且照目前实施的状况来看也并非最佳方法。为此他列举了标准普尔500强中12家业绩超凡的公司的做法，这些公司很少收购，即使有一些收购，其规模也不大。它们不是依靠收购，而是依靠创造股东价值的方式来实现有机的增长。
但他并不认为收购就不可行，只是忠告有意收购的公司在交易前必须问自己几个问题：收购以什么价格成交才能产生经济利润并让股东得到回报？目标公司的客户有哪些财务特点（包括客户利润贡献能力分布情况）？只买下目标公司的部分客户群而非整个公司是否更为合理？
