几乎在每个行业，企业联盟都发挥着重要的作用。但是，联盟的总体成功率一直在50%左右徘徊，而合资企业平均寿命仅为5～7年。麦肯锡公司2004年对30多家公司进行了一项调查，结果发现，这些企业中有70%以上都拥有表现不佳、需要重组的重要联盟。不过，由于重组一个联盟企业要比改变一个全资拥有的业务单位复杂得多，企业对重组自己所建立的联盟并不热心。
作者的调查结果显示，那些扩展或调整了业务范围的合资企业，成功率高达79%，而那些基本上没有变化的合资企业，成功率仅为33%。在中国，过去的大部分外国投资都采取合资企业的形式，麦肯锡调查了其中30家跨国公司建立的联盟，发现业绩突出的公司进行联盟重组的可能性是业绩欠佳公司的两倍。而那些对一个大型联盟进行全面重组的公司，年收入可以增加1亿到3亿美元。
本文作者参与了20多家大型合资企业的改组，并对50多位高管进行了采访，从中发现了一些最佳实践。
为了帮助管理者克服各种重组障碍，使绩效不佳的联盟释放出价值，作者提出了四个有益的重组步骤。
1．启动重组程序。不要等到合资企业的业绩陷入危机，或者业务环境发生了重大改变才想到重组。作者认为，要想成功地扭转合资企业的命运，最好及早启动重组计划。
理想的情况是，公司应该尽可能广泛地考虑重组的解决方案。高层管理者还需要决定由哪些人组成重组团队。团队里有一位职位比较高的负责人至关重要，他可以推动重组的进程，并且为合资企业的未来做出决策。最后，CEO或其他支持重组的高管人员还需要设置一个时间期限，而且这个期限不能太久。
2．评估绩效。要评估合资企业的绩效，重组团队必须确定哪些方面需要调整，创造的价值将有多少，以及需要投入什么资源才能实现全部的价值。同样，这个步骤也不能太久，通常不应该超过3周或4周。
重组团队要从以下几个绩效维度评估合资企业：战略、财务、运营、治理结构、组织与人才。考虑了这几个方面的因素之后，重组团队应该对合资企业的问题有了一个清晰的总体看法。在这个评估过程中，来自多个层面人员的评价非常重要。评估的结果可能会是一长串问题，根本无法全部有效地解决。为了确保首先解决最重要的问题，评估小组应该给自己发现的每个问题计算一个价值金额，从而决定解决问题的顺序。
3．形成重组方案。根据绩效评估的结果，高层管理者要决定，联盟的重组方案是调整、扩展还是退出。如果选择的是调整或者扩展，重组团队就需要决定是进行根本性的变革，还是渐进性的变革，然后对可能改进合资企业绩效的五个杠杆进行评估。
在五个方面中，治理结构和所有权以及财务安排这几个方面尤其重要，是工作的重点。重组团队还应该设计三到四套变革程度不同的重组方案，并将这些方案交给母公司审核，看看是否能获得它们的同意。
4．实施变革。在这个过程中，最关键之处就是对变革思路进行广泛宣传、测试与交流。与重组内部业务单元相比，重组联盟需要在交流沟通方面付出两到三倍的努力。涉及的合作方越多，所需要的交流也越多。
一个重组团队应该下功夫考虑自己提议的变革行动的顺序。合资企业和母公司的领导者必须肯定变革的必要性。合资企业的董事会还要增强自己的作用，并指定由谁负责推动变革的实施。
