科学或技术的新突破，往往会像砸向平静湖面的巨石一样，快速在原本波澜不惊的行业竞争格局中激起惊涛骇浪。剧变会给公司带来痛苦，并迫使公司反思战略、重新界定经营范围。但另一方面，剧变又往往会催生出无数的机会。为了抓住这些机会，公司必须弄清这些剧变将如何影响行业价值链上的利润分布，然后采取行动改造自身，以便能快速抢占新出现的价值源。
当今的制药业，正处在这种行业动荡之中。“生命天书”（人类基因图谱）的破解给我们带来了一场遗传学的革命，新技术的大量涌现使药物开发的整个过程今非昔比。作为一家处于行业价值链最上游的公司，千年制药公司应该如何应对外部环境的巨变？
在对千年制药CEO和创始人马克·莱文的采访中，莱文畅谈他的应对之策：在价值链上重新定位。制药业的价值链大致分为研究、试验和交付这三个环节。千年制药公司的业务，以前只局限在这条价值链的最上游，即基因和蛋白质的基础研究阶段。但是在基础科学知识已经基本完善之后，利润在价值链上的分布已经发生了明显的变化。上游的利润，已不足以维持千年制药的生存。相反，价值链的其他环节，却成为利润的金矿。正是基于这种理解，千年制药公司确定了自己的企业远景：把自己的业务范围从基础研究一直扩展到服务患者，并希望最终为患者提供因人而异的药物。
然而，制药业下游的竞争环境，远非上游那样宽松，况且千年制药公司的财力与那些制药业巨头相比，不过是“米粒之珠”，而在价值链的其他部位谋生，也需要新的招法，在这种情形下，千年制药公司靠什么实施其纵向一体化战略呢？
首先，雄厚的基础研究实力，使千年制药公司有能力另辟蹊径开发出高度差异化的药物。这种差异化，能够给千年制药公司带来更多的利润。
其次，合作与购并能够帮助该公司解决资金和新能力方面的瓶颈。该公司以往的合作关系，实质上是为了获得资金而给人打工，最后的研究成果要归别人所有。但是，现在这家公司正在逐步谋求最终研究成果的控制权。除了合作，对下游公司的收购也占用了莱文不少时间。收购的目的，是快速弥补该公司下游能力的不足。
纵向一体化战略的实施使千年制药由小型的研究企业向大型综合制药企业发展，那么，它又如何在公司的规模扩大后保持当初的创业精神，预防大企业病呢？
每年给公司确定一个主题似乎是一个好方法。1994年公司起跑时的主题“没有做不成的事”体现了初生牛犊的雄心壮志。1995年的“即兴演奏”希望解决的是组织壮大后员工彼此生疏这个问题。1997年的“合格领导者”提醒公司要保持创业精神。1998至2000年的主题引导着公司业务逐步向价值链下游移动。2001年的 “聚焦执行”旨在制订精确的个人目标，并且使药物通过测试。
另外，定期聚会也有助于保持创业精神。千年制药的70名主要管理者每月都要聚在一起脑力激荡一次。散会后这些人要把会上讨论的内容通过各种小型聚会向自己的团队传达。全体员工每个季度还要召开一次外出会议，公开探讨公司的战略。还有一个秘诀是招有激情的优秀人才。在招人时，千年制药最看重的是员工有没有渴望改变人们生活的激情。
