评估诸如公司文化、知识管理系统以及员工的技能这些无形资产的价值，是人人梦寐以求的目标。管理人员知道，与有形资产不同，无形资产难以被竞争对手模仿，因此能够为组织创造可持续的竞争优势。如果管理者能够找到一种估算无形资产价值的方法，那么他们就更加容易提高公司的竞争地位。
然而，评估无形资产所面临的挑战是极其巨大的。无形资产与财务资产和有形资产大为不同，因为它们的价值取决于其对拥有它们的组织来说发挥多大的作用。更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩，它们经常通过复杂的因果链间接产生作用。尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是同时也为如何量化无形资产的价值指明了一个全新的方法。
本文的两位作者是平衡计分卡的发明者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿。在本文中，他们借助于平衡计分卡的工具和框架——尤其是一个叫做“战略地图”的工具——讲述了一步一步地评估“战略准备度”的方法。所谓“战略准备度”，就是指公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。在作者描述的方法中，公司首先要从长期的财务目标入手，然后确定实现上述目标中的价值主张，进而确定对创造并实行该价值主张至关重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。
作者认为，任何一种无形资产的战略准备度都可以从人力资本、信息资本和组织资本三个角度加以考虑。根据作者的定义，人力资本就是公司员工所拥有的技能、才智和知识，信息资本就是公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施，而组织资本就是公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。
在人力资本准备度方面，管理者首先必须确定并专注于那些对成功地实施战略影响最大的少数关键的工作岗位，然后必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，最后评估每一类工作岗位上的每一名员工当前具备的能力。作者以一家叫做消费者银行的组织实践为例，详细说明了具体的做法。在信息资本准备度方面，高级管理人员必须懂得如何为支持组织战略的信息资本组合做出规划、确定重点并加以管理。消费者银行的首席信息官带领人们对7个内部流程的具体信息资本需求一一进行了分析。与消费者银行主观的流程相比，许多先进的信息技术公司已经在使用更加量化和客观的手段评估自己的信息资本组合。这些组织对用户进行调查，了解他们对每个系统的满意度。它们还进行财务分析，确定每个应用软件的运行和维护成本。通过了解这些情况，组织可以制定合适的战略去管理现有的信息资本组合。在组织资本准备度方面，作者认为要成功实施组织战略地图确定的关键内部流程，组织必须做出根本性的变革。公司可以对组织资本涉及的文化、领导力、协调一致、团队协作与知识分享这四个层面一一进行评估。
运用本文中提供的系统方法，公司现在可以评估他们想评估的内容，而不仅仅是他们目前可以评估的内容。对无形资产的评估和管理，还大大有助于公司转变为成功的、以战略为导向的组织。
