企业高管是否应该努力掌握更丰富、更准确的信息？高级经理人是否应该更清晰、更透彻地认识自己的竞争环境？本文作者的观点显然有些惊世骇俗：不，掌握更多、更准确的信息对高管层并无益处，甚至可能带来损害。作为企业领导人，他们只要掌握适度的信息就可以决策了，最重要的是他们看待和解释信息的方式。换句话说，他们的思维方式决定了企业未来的业绩。
事实上，在大多数商界领袖所处的复杂世界中，经营环境方面的信息尽管很丰富，但其含义却很少是明明白白的。因此，高级经理人别无选择，只能对收集到的数据进行阐释，并凭直觉来破译信息。基于这一事实，有学者坚持认为，对高层经理人来说，最重要的不是信息的准确与丰富，而是高管看待和阐释信息的方式。他们指出，高级经理人的职责并不仅仅是做出决策；他们还要在面临不确定性和相互冲突的需求时确定方向、激励他人。高层经理人必须对信息做出阐释，并将他们对信息的阐释传达下去——他们必须了解信息的含义，而不只是了解信息本身。这再一次表明，至少对于高级经理人来说，拥有明确且一致的阐释信息的框架，比掌握一堆事实来得重要。
那么，准确的信息更重要还是阐释信息的方式更重要——这两种相互较劲的观点究竟哪个正确呢？本文的研究结果及个案分析表明，对于公司战略和相应的组织变革而言，高级经理人对公司所处的竞争环境了解的准确程度，在重要性上比不上他们阐释这些信息的方式。既然如此，与其把钱花在获取、整理更多信息上，不如在信息的阐释上投入更多，因为后者可能比前者更有可能创造出更为持久的竞争优势。换句话说，阐释倾向——而不是准确情报——能带来竞争优势。阐述倾向就是一种看待和解释事务的思维方式，比如，某事件被阐释为“威胁”，还是被阐释为“机会”。
但是，这又引发了下面这个问题：什么样的阐释最可能带来良好业绩？这包括两个方面：一个是低可控性，在作者的抽样调查中，高级经理人越是感觉无法控制经营环境，他们的公司就越有可能进行变革，业绩也会越好（因为那些认识到自己公司能力不足的领导人可能会将这种感受传递给下属，并采取具体行动打破组织惯性、加强整个组织的危机意识）；另一个是正面预期，正面预期与业绩改善和变革之间呈强烈的正相关，高管们对竞争环境的阐释越积极，越能激发员工的工作热情和信心。总之，谨慎的乐观主义是一种正确的阐释倾向。
在本文中，作者并非认为信息的准确性毫不重要。事实上，任何公司都必须清楚地了解其运营环境。作者质疑的是，公司高管层是否需要把那么多的精力放在收集准确信息方面。作者认为，准确性对于高管层显然不如对于中下层管理人员那么重要。研究结果表明，对于大多数企业来说，在最高管理层这一层级上的准确认知实际上是一种竞争劣势。这是因为，领导者的任务是要处理不确定性、动员大家行动，而不是储存一大堆有关经营环境的高度准确的信息。要想有效地改善公司业绩，领导人应当形成阐释信息的良好方式。这里存在着一对矛盾：一方面，领导人应当对机遇保持乐观看法；另一方面，他们又不应当对自己控制这些机遇的能力过于自信。也许，卓越领导力的秘诀就在于如何拿捏悲观主义和乐观主义这一对奇妙的组合。
